论公司人才管理信息化的现状及对策
摘要：
本文对我国企业人力资源管理信息化的现状进行了分析,并提出了今后我国企业人力资源管理信息化的发展对策。
关键词： 人力资源管理；信息化；现状；对策
一、人力资源管理信息化概述
人力资源管理信息化是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案,是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式,通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系,保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。
一般来说,我们可以从四个方面来理解人力资源管理信息化:一是它能提供更好的服务。人力资源管理信息化系统可以迅速、有效的收集各种信息,加强内部的信息沟通。各种用户可以直接从系统中获得自己所需的各种信息,并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案。二是它能降低成本。人力资源管理信息化通过减少HR工作的操作成本、降低员工流动率、减少通讯费用等达到降低企业运作成本的目的。三是它能革新管理理念。人力资源管理信息化的最终目的是达到革新企业的管理理念而不仅仅是改进管理方式,达到1:1关系管理,优化人力资源管理。四是先进技术的运用。先进技术应用于人力资源管理不仅仅是为了将现有的人力资源工作做得更好,更重要的是,做些对于企业来讲更有效率的事情,成为管理层的决策支持者,为决策提供信息和解决方案。
二、我国企业人力资源管理信息化的现状
根据SAP公司对我国几大城市的调查显示,我国企业管理信息系统中,人力资源管理信息系统很少。而随着我国企业管理体制的逐渐规范化,对人力资源管理信息系统(HRMIS)的需求水平在逐渐提高。根据有关专家对国内企业推行HRMIS状况的一份调查报告,我们可以得出以下总结:
1.普及程度不高。调查结果表明绝大部分中国企业认为利用信息技术改变人力资源管理是非常必要的,但仅有30%的企业实施过相关的信息系统,且集中在员
工规模500人以上的企业。在未引进过HRMIS的企业中,有60%的企业计划在未来几年内实施,在已经实施的企业中,超过一半是在最近两年内实施的。
2.投资驱动因素不足。在调查企业投资HRMIS的驱动因素时发现,选择“满足企业发展和竞争形势”选项的最多,而选择“满足HR业务发展和变革的需要”和“在同行中获得领先优势”选项者较少,这说明我国企业在投资HRMIS方面,很多表现为“跟随”,“被迫”,而不是“主动”“创新”。
3.HR经理的IT应用能力有待提高。相关数据表明,超过一半的被调查者IT应用能力一般。其中,未实施HR-MIS的企业其HR管理人员的IT应用能力更差,而已实施企业IT应用能力在中等以上的接近一半,占46%。
4.功能覆盖面较窄。目前企业HRMIS主要实现了员工档案信息、人事信息、工资、福利方面的信息管理,侧重于报表制作,很少有涵盖现代人力资源管理的主要内容:招聘选拔、绩效管理、岗位管理、培训管理、员工自助等,几乎没有涉及人力资源规划、职业生涯设计等战略性和开拓性工作缺乏现代人力资源管理理念。
从以上分析可以看出,我国企业HRMIS的建设尚处于起步阶段,各方面和欧美发达国家的企业相比尚有很大差距,要想缩小这种差距,首先要改变经理们的观念,要让其认识到人力资源管理信息化的重要性,认识到实施人力资源管理信息化可以带来的巨大利益,其次提高其IT应用能力,随着人们接受程度的提高,以及HRMIS服务商数量和质量的提高,开发更多更适应不同企业的HRMIS,相信HRMIS这种全新的人力资源管理模式将会成为大多数企业的选择。
三、我国企业人力资源管理信息化发展对策 1.电子化(E化)数据方面的对策
在由传统的人力资源管理系统向信息化人力资源管理系统过渡时,由于数据过于庞大,往往会产生E化数据问题。因此人力资源管理信息化即eHR数据整理中应做到以下几点:
(1)针对E化数据特点采取有针对性的措施。eHR建设有几个显著特点:用户层次多(涵盖HR部门、普通员工、部门经理、高层管理者),项目影响范围广,HR数据、业务流程松散且难以规范。同时,所有的HR业务都要做到让数据说话,如何保障HR业务数据的准确性、实时性和统一规范性是eHR建设的关键所在。
这就要求在项目规划阶段任用专人负责数据问题,对数据整理进行规划,包括动态数据、静态数据的整理,现行数据和历史数据规划,集团与分公司统一数据规范等;在上线前必须事先完成当前业务组织最新数据的更新,保证上线过程中不会出现大的数据混乱。
(2)充分评估数据整理的工作量与难度,做好相关人员培训。由于HR业务数据本身的复杂性与离散性,同时业务同事往往习惯于边做边想,而IT同事常常认为数据整理当然是业务部门的事情;但是海量而繁杂的人事数据整理必定要耗费大量的时间和资源。在项目启动前期,必然要充分考虑数据整理、数据规范的工作量与难度。从需求调研阶段开始,做好相关人员的培训,通过问卷、文档等手段,充分考虑各个层面对HR数据的要求与已有数据的情况,扎实做好数据规范整理工作。
(3)高层参与,同时项目团队成员步调一致。项目的成功离不开领导的支持,项目组应该时时保持和公司高层的有效沟通,了解高层对项目的期望与看法,告知高层项目阶段目标与可能碰到的问题,以利于资源的协调与问题的解决。同时,eHR项目作为企业的信息化战略项目,项目周期长,项目难度大,面临一系列变更与创新,必然会将整体目标拆分成一个个阶段目标,以保证建设成果能逐步展现,项目组内部各个层面的关键成员,包括HR部门和IT部门,必须在各个阶段保持思想和步调的一致性,清楚了解项目的进展与面临的问题,形成合力,达成阶段目标。
2.对企业是否适合导入信息化人力资源管理进行认真分析
不少人认为eHR是一剂良方,有病治病,无病强身,有经济实力支付购买和实施费用的企业都可以导入。这种看法是对国内企业现状不了解的表现。目前,国内企业形态的复杂程度远远超过发达国家———既有跨国大公司,也有家族大企业,还有数不清的中小企业,而这些企业可能分处于不同的企业发展阶段,而企业管理的方式也是千差万别。所有制、行业、发展阶段再加上管理模式的巨大差异形成的排列组合,形成了五花八门的企业特色。因此找到一个完全适合企业现状的eHR解决方案简直与大海捞针无异。因此,完全有必要先评估一下企业是不是适合导入eHR。例如前不久,一家省级的烟草公司进行eHR项目招标,可到最后却不了了之,原因就在于通过招标他们发现企业根本不具备上eHR的基础。
首先,eHR需要企业有稳定的人事基础管理体系,比如说考勤、薪资等。再灵
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