01中建三局施工项目管理条例
第一章 总 则
为推动全局施工项目治理工作的进展，促进工程项目施工治理的系统化、科学化和规范化，持续提升企业竞争力，特制订本条例。
施工项目治理是建筑业企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的打算、组织、监督、操纵、和谐等全过程治理。
施工项目治理的核心是以项目全额责任承包为依靠，落实项目经理责任制和项目成本核算制，实现“标价分离、过程精品、CI形象”的一体化治理。
本条例规定了施工项目治理的差不多模式、原则、方法和要求，是制订项目治理制度的纲领性文件，是局属各施工生产单位实施施工项目治理的差不多依据和强制性条文。
本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。
第二章 企业治理层的差不多要求和职责
局、公司应主动进行施工项目治理的配套改革，制造项目治理的条件，营造项目治理的环境，推动项目治理的进展。
局应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。项目治理领导小组负责全局项目治理的战略决策；工作小组负责项目治理的各项专业业务的推行、检查与落实以及调查研究、制度修订等；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理制度的修订，并推动项目治理各项制度的落实。
公司是项目治理的主体，应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室。公司项目治理领导小组负责项目治理实施中的重大决策；工作小组负责项目治理各项专业业务的具体实施，并对实施中存在的咨询题进行调研，提出解决方法；项目治理办公室负责施工项目的综合治理，组织项目治理的实施。
各公司应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目经理部的宏观调控能力，全面加大对项目经理部的治理、操纵和服务。凡公司所在地的非专业分公司一律予以撤消，其项目由公司直管。
外地分公司是公司的派出机构，负责所管辖范畴内项目经理部的监督、指导、操纵和服务；应成立项目治理领导小组和工作小组，设置项目治理办公室，组织项目治理的具体实施，并主动开展项目治理创新活动。
第三章 项目经理责任制
项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产经营的治理工作。
项目经理是受企业法定代表人托付和授权，在工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直截了当负责工程项目施工的组织者，对工程项目施工全过程、全面负责的项目治理者。
项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目治理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以“项目全额承包责任书”为依据，以“四操纵”（工期、质量、安全、成本）、“三治理”（现场、信息、合同）、“一和谐”（组织和谐）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程治理。
项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目的项目经理应具有三级以上项目经理资质。
项目经理只宜担任一个施工项目的治理工作，当其负责治理的施工项目临近竣工时期且经建设单位同意，能够兼任一项工程的项目治理工作。
公司（分公司）项目治理的职责包括：
1、按照本条例的要求，进行企业的配套改革，编制和修订项目治理各项治理制度。
2、按照项目治理的要求，设置业务部门，配备足够的专业治理人员，明确部门及人员的职责。
3、在符合国家法律、法规、政策及企业有关规定的条件下，进行劳务层的分离。
4、按照企业的治理水平和现状，按地区编制并及时调整企业内部定额。 5、建立并完善内部生产要素市场，按季度公布内外部人工费单价、要紧材料单价、机械设备和周转料具租赁价格，及时为项目提供服务。
6、编制项目治理规划大纲，并审核（批）项目编制的项目治理实施规划。
7、选聘与工程项目相适应的项目经理，组建精干高效的项目治理班子。 8、建立项目成本测算体系，公平、合理地测算项目承包基数，并组织签订项目全额承包责任书。
9、为项目办理或提供施工生产必备的法律手续和有关资料。 10、对项目施工过程中的质量、安全、进度、成本等进行指导与监督。 11、及时组织或配合上级主管部门对项目进行审计，并按照审计结论和项目全额承包责任书进行兑现。
12、建立并保管项目经理部工作档案。 13、负责项目回访与保修工作。 公司（分公司）项目治理的权限包括：
1、工程承包合同及分包合同一律由公司经理(或其托付人)签订，并由公司（分公司）统一治理。
2、公司的所有财产包括固定资产、流淌资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用品等）及其他财产（如临建等）所有权属于公司，其购置、调动、转让、租售由企业按有关规定和程序决定。
3、行使对人的治理权，要紧包括行政职务的任免，工资及福利待遇的升降，岗位的调动等。
4、对施工项目所需要的要紧材料、大宗材料统一进行采购。 5、对施工项目的资金进行集中治理、调剂使用。
6、对施工项目所需的各类机械设备、周转料具等统一采购、调度使用，项目经理部不得自购，不得滞留。
7、按照项目劳务需求打算，组织劳务招投标并选择劳务分包单位。 8、对项目重大的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照有关文件的规定。
9、对项目各项业务进行监督、检查、指导。
项目经理应按照项目全额承包责任书的要求履行职责，其职责包括： 1、代表企业实施施工项目治理。贯彻执行国家、地点政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业治理制度，爱护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。 3、组织编制项目治理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态治理。 5、建立质量、环境以及安全保证体系并组织实施。
6、在授权范畴内负责与企业治理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的和谐，解决项目中显现的咨询题。
7、按“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、同意并协助企业进行项目检查、评判和评奖申报。
项目经理必须按照公司（分公司）授权范畴、时刻和内容行使职权。项目经理在其承包的施工项目中具有以下权限：
1、以托付代理人的身份与建设单位及其它有关单位洽谈业务，签署与项目生产有关的业务性文件（不包括具有重要法律责任和经济责任的文件）。
2、参与项目治理班子的组建，提出项目一样治理人员名单，并经公司（分公司）审核后予以聘用。
3、在公司（分公司）授权范畴内，项目经理对项目人员月度工资、奖金有建议权；负责对项目成员进行考评，按照考评结果，对有功人员，经
公司（分公司）批准后进行嘉奖；对考评不合格者，有权进行经济处罚，必要时可将其退回公司（分公司）。
4、协助公司（分公司）选择劳务作业队伍。按照劳务合同，对不符合项目施工生产要求的劳务队伍，有权依据有关规定进行经济处罚，并与公司（分公司）有关部门协商后，有权辞退出场。
5、可受公司(分公司)托付自行负责专门材料、零星材料和应急材料的采购；对公司（分公司）采购的要紧材料和大宗材料具有监督权；远离公司（分公司）300Km以上的项目可受公司（分公司）托付进行各种材料的采购。
6、对进入项目的材料、设备、周转料具等有权进行合理调配、组合和使用。
7、对项目一样的施工组织设计或技术方案组织编制或审批，具体要求可参照有关文件的规定。
8按照工程进度总目标和时期性要求，有权对工程进度进行检查和调整。
9、与公司（分公司）各职能部门签订横向合同后，当其违约时，有权进行索赔。其经济纠纷由公司（分公司）经理负责调解和裁定。
10、按照项目经理的资历、素养和水平，可由公司（分公司）按照需要授予其它权力。
第四章 项目分包治理
公司（分公司）应加大工程分包治理，禁止任何形式的工程转包、违法分包及挂靠行为，对外分包时不宜采取包工包料的分包模式，应推行劳务分包模式。
实行劳务分包的项目应由公司（分公司）通过招投标的方式公布、公平、公平地选用劳务分包单位。所选择的劳务分包单位必须证照齐全，信誉良好，且具有价格优势。
第五章 项目全额承包
01中建三局施工项目管理条例
