经纪业务机构管理现状与下阶段优化思路改

经纪业务机构管理现状与下阶段优化思路改

经纪业务机构管理现状与优化思路

一、 经纪业务分支机构基本情况

经纪业务分支机构已基本实现全国发达地区覆盖。截止15年10月末，经纪业务证券分支机构包括1家子公司（中信山东）、10家分公司、9家单体营业部，证券营业网点共计257家。证券分支机构分布于北京、上海、深圳、广东、江苏、浙江等28个省级行政区，仅贵州、青海、新疆、西藏等四个欠发达省尚未进入。一、二、三线发达城市内证券营业网点共计182家，发达城市覆盖率达到96%。

成立分公司，加强区域经营与市场开拓。自11年起，为加强区域监管机构、银行渠道的对接，提升区域高端客户的服务，增强对高层次人次的吸引及团队管理，经法管委成立了北京、上海、江苏、广州、湖北、深圳、东北等7家分公司。12年，江西、福建分公司纳入直属管理。15年，中信证券（浙江）改制为分公司。此外，天津、西安、太原、成都等6家单体营业部下设二级网点，逐步承担起区域经营的相关职能。

近年来，新网点建设提速，新网点占比达41%。13年，证券设点饱和区限制放开后，经纪业务加大了新网点建设力度。近三年全国经纪业务网点新建共计106家，平均每年35家，当前新营业部占比41%。新设网点主要配置区域仍为发达城市，发达城市占比77%。

二、 现有机构管理体系

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目前，经法管委主要从组织绩效、预算、机构激励、分支机构负责人、新网点建设等五方面开展机构管理。 （一）组织绩效管理

为配合总分推动型的业务模式，分支机构平衡计分卡从财务、业务、客户、运营风控等四大维度进行设定。目前，经纪业务总体采用以产品、业务为中心，从总部到分支，逐层推动模式。现有部门、流程设置尚不支持以客户为中心的“倒拉式”业务模式。财务维度包括净收入与净利润；业务维度包括产品销售、融资类、企业金融、创新与协同等四大类业务；客户维度包括客户资产及高端客户新增等考核；运营风控类以减分项的方式，明确要求分支机构在完成经营目标的同时要守住合规底线。

通过量化建模、固化分解流程及加强沟通做好分支机构平衡计分卡目标的分解工作。根据业务特性，针对考核项逐项建立分解模型，通常一个业务指标的分解涉及4-5项参数的构建。例如，产品销售指标分解涉及当地银行存款规模、分支机构交易类资产量、有效客户数、营业部家数、当年实际产品销量等5个参数。从目标分解模型构建、参数选择到分解初步结果及特殊调整，每个步骤力争公开透明，让分支机构充分参与，避免“拍指标”及“黑箱操作”，提升分支机构对平衡计分卡的接受程度。

通过季度、半年度及年度经营分析报告对经纪业务经营情况定期跟踪与分析。同时，针对重点业务进行专题分析，发布专项分析报告或预警报告。14年，经发管委共出具经营分析报告9篇，预警报告

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3篇，针对各分支机构绩效预警128次。15年1-10月，经发管委共出具经营分析报告7篇，专题报告3篇，预警报告1篇，针对各分支机构绩效预警106次。此外，经发管委还定期进行分支机构平衡计分卡得分试算，使分支机构及时了解业务进展及目标偏离情况，以便对下阶段工作进行合理安排与资源配置。

通过季度重点工作将经营分析相关内容落地。通过经法管委办公会讨论，将经营分析相关建议转化为下阶段重点工作安排。通过季度重点工作安排，将经法管委近期主要经营思路与工作重点下传至各分支机构。各分支机构可结合各地实际情况，在经法管委重点工作的基础上拟定本单位的重点工作。

（二）预算管理

基于经营计划开展预算编制工作。各经营单位根据经发管委办公会议确定的整体经营思路、兼顾区域市场特点，在考虑区域中长期经营发展规划的基础上，拟定各单位年度经营计划。由各分支机构负责人牵头，各单位骨干积极参与，将各单位的财务资源、人力、网点建设等投入与经营计划相匹配，保证预算制定的科学性、合理性。

建立模型实现财务目标与业务进展联动。经发管委在充分评估各单位报送的区域经营计划基础上，根据相关原则（与各分支机构进行多次沟通与充分讨论），对年度经营目标进行分解。构建以年度经营目标区域分解结果为基础、兼顾市场各项变量的具有多重勾稽关系的财务预算模型，实现财务表现与业务进展的有效关联。

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