1997年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。具体包括：
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全面重整管理架构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方面构筑华为的核心竞争力。
进行客户关系管理变革，以确保华为时刻聚焦客户需求，为客户创造最大价值的同时实现华为的商业价值。 建立集成产品开发、集成供应链流程，以构建客户需求导向的研发机制，以及端到端的交付体系。 进行集成财经服务变革，覆盖华为全球所有的关键财经领域，将有力支持华为业务快速拓展以及实现全球化成长的战略目标。
持续建设与国际接轨的人力资源管理体系，支撑全球化的业务运营。 优化质量管理，进行生产工艺体系的设计，提高生产效率和生产质量。
公司战略解码
华为以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码方法，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，牵引组织关注客户、内部运营、学习与成长、财务各方面的均衡发展，同时保证不同类型组织对公司当期目标和中长期目标承担差别化的考核责任。
每年结合公司年度规划和预算，进行各层组织平衡记分卡的更新，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及个人绩效结果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
内部控制体系建设
华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控框架及内控管理制度，适用于公司所有业务流程及财务流程和子公司、业务单元。 该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。
控制环境
控制环境是内控体系的基础。华为致力宣扬及维持诚信文化、高度重视职业道德行为、严格遵守企业公民道德相关 法律和法规。公司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并组织了全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺遵守有关行为准则。
华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专门委员会、公司经营管理团队及各体系等，各机构均有清晰的授权与明确的问责。在组织架构方面，华为对各职能单位明确了其权责和职责分离，以互相监控和制衡。同时，公司设立了业务控制部门协助各业务流程优化内控管理，并由内部审计部门就公司所有经营活动进行独立的监督评价。
风险评估
华为定期开展针对全球所有业务流程的风险评估。各流程责任人负责识别和评估与管理相关的各种风险及相应的内控措施，而评估的要素主要包括风险情况发生的可能性，及风险的影响程度，例如对于业务规模、
财务报告和企业形象的影响度等。
在日常的运作中，公司经营管理团队和各业务流程负责人紧密合作，对于公司面对的重要风险进行识别、管理、监控工作，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。
控制活动
华为颁布了全球统一的业务流程架构。针对每个流程公司识别关键控制点和任命每个全球流程的负责人。同时，华为也发布了全球流程控制手册及职责分离矩阵，并应用于所有子公司和业务单元。全球流程责任人根据风险和业务状况，维护和确保内控的有效性。
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自外部的各种信息，例如客户、供应商的信息；并通畅公司内部的信息传递。
公司经营管理层通过日常会议与各体系和部门定期沟通，以协助制定运营导向及保证管理层的决策能有效落实。同时，公司在内部网站上发布所有业务政策和流程，并定期由各级管理者/流程责任人组织业务流程和内控培训，确保所有员工能及时掌握信息。公司亦建立了各级流程责任人之间的定期沟通机制，回顾内控执行状况，跟进和落实内控问题改进计划。 监督
全球流程责任人组织及实施针对关键控制点的月度遵从性测试以持续监督内控的有效性，并发布测试报告。此外，全球流程责任人每半年均会进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，发布评估报告，并向审计委员会报告评估结果。
内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。此外，审计委员会定期审视公司内控状况，包括年审改进计划。审计委员会有权要求内控状况不满意的全球流程责任人/业务单元最高管理者说明原因并提出改进计划，或向人力资源委员会提出问责建议。
公司设立了内部投诉渠道、调查机制与问责制度，并在与供应商签订的《诚信廉洁合作协议》中明确相关规则，供应商能根据协议内提供的渠道，举报员工的不当行为，以协助公司对员工的诚信廉洁进行监查。
华为决策体系，组织结构
