适应其需要。故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技
能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行 模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。 ２、情境法
指导用情境的影响力进行培训。例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物
展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
３、案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广
泛深刻的思考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提
供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行
时，应把握培训与专业培训并重的原则。 三、 培训计划
制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑：
（一）何时需要培训：
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括： １．营造良好的工作气氛，提高员工的士气； ２．确立在同业竞争者中的优越地位； ３．提高营销技巧； ４．促进产品销售；
５．提高公司营运的效率； ６．改善业务内容与工作流程； ７．职员晋升；
８．提高技能与开发新技术时； ９．要担当职责以外的新任务时；
１０．公司有新进员工时。 （二）培训总体计划包括：
１．明确地指出培训的必要性与目的； ２．造成实施培训的气氛与环境；
３．确立培训方针，并在公司内彻底施行； ４．决定负责培训者与确定培训组织体系； ５．拟定培训计划与准备关联业务；
６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材； ７．培训的实施与进展；
８．实施后效果与内容的评价、检讨。
（三）制定培训计划的方法。所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那
些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素： １．ＷＨＹ“培训的目标是什么？ ２．ＷＨＡＴ：培训的内容是什么？ ３．ＷＨＯ：谁负责培训？
４．ＷＨＯＭ：培训什么样的人？
５．ＷＨＥＮ：培训的时间及所需时间？ ６．ＷＨＥＲＥ：培训的场所设施？
７．ＨＯＷ：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。 另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合
考虑即可制订出详 细的培训计划。 四、 培训的分类操作
（一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于
新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需
要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员管理体制
中职前培训是人员任用的前提基础。 １、职前培训的目的和功能
新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职前
培训，才能配合未来任用的效果。职前培训的主要理想目的。可归纳出下列几点：
（１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间
的适当比率。
（ ２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才，量
才使用，并使人员适才适所。
（３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。 ２、职前培训的内容
实施职前培训的主要内容包括：
（１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构
稳定情况、声誉及未来目标。
（２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自
尊心及工作重要性的观念。
（３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。 （４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。 （５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。 ３、职前培训的方式
（１）推行委托合作。途径有三个：委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企
业自己培训。企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持联
系，以保证人才合理储备。
（２）实施专业培训。为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才，予
以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性
职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。
（３）新进员工的始业培训。此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，
使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其
与其他部门关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。
（４）实践性培训。即一面工作，一面学习。详订课程及进度，实地培训，并指定专人
指导。可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及进
度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。后者指定在某部门或数部门实习，期满合
格正式任用，不合格则予以淘汰。 （二）在职培训
１、在职培训的类型。员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴：（１）
改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋级准备的培训。
（１）改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较全
面的认识。这包括：员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；
员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。
关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。
总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。
（２）新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。如果
要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给
员工，否则员工必然会落伍。 因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。 （３）晋级前的培训。晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、
离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。
大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难免
的。然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对于新
进员工要施以职前培训的原因。同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新
职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。因为，为了让即将晋级的员工，在
晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，
而此种培训也是在职培训的一种。
２、在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什
么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。 通常，这方面的工作从以下几个方面进行：
（１）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然
后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。
（２）组织分析。组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析，发
现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、计
划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事
是否正常、工作的配备是否合理等.
（３）设备分析。了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作
人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。
（４）确定培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考察，
并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就可以制
定出一套符合业务需要的在职培训计划。
３、在职培训的方法。规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题；
也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于这个问题极为复杂，可以就
某公司薪酬与绩效管理培训教材
