归口管理，各一级经营单位根据集团的整体发展思路，详细制定本经营单位的发展战略，统一协调经营单位内下属子公司的经营管理，有效提高了子公司管理的专业性，增强了发行人对下属子公司控制的有效性。
中粮集团的资金管理制度。为防范风险、发挥发行人整体优势、提高资金使用效率，中粮集团的资金管理采取以集权管理为主、分权管理为辅的管理模式。中粮集团资金管理的原则为：统一制度、统一计划、分级管理和动态监控。统一制度是指集团财务部统一制定公司的资金及风险管理制度，并组织实施和监督，一级经营单位根据本办法，结合自身的具体情况，制订相应的管理办法及审批流程，报发行人财务部备案。统一计划是指集团财务部按照集团总体的战略规划和各业务单元年度计划及其预算统一核定各业务单位和下属子公司的年度融资额度。分级管理是指集团财务部负责资金集中管理、银行关系管理、各下属子公司融资额度核定、银行总体授信额度管理、集团整体资产负债率监控及对集团整体负债结构做出合理安排。各业务单元财务部负责制定本部门资金管理办法，监督下属子公司执行，并负责本部门及下属子公司资金的安全使用、额度内的融资安排、负债及或有负债的安全履行等。动态监控是指集团财务部统一建立风险监控系统和融资监控系统，动态监控集团及下属子公司的财务风险、融资状况。下属子公司及时登陆融资监控系
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统上报资金情况，上报情况作为对各子公司财务人员年度考核的依据。
中粮集团的人事管理制度。为加强对下属子公司高级管理人员的监督和激励，集团本部直接掌握着子公司高管人员的任免权力，并对子公司高管人员的职权进行了明确。子公司高管人员向所属一级经营单位定期进行工作汇报，重大事项采取实时汇报制度。
中粮集团的对外投资管理制度。集团董事会为投资管理的最高决策机构。集团对中粮粮油、中国粮油、中国食品、中粮置地、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、中粮金融的投资活动实行归口管理。各板块的投资项目提交投资审查委员会审查后，上报集团董事会决策。上述子公司在年初上报年度投资计划，公司董事会审批通过后，由公司投资管理部将年度投资计划统一汇总，上报国资委备案。发行人下属单位原则上不得参与不能控股或不能直接参与管理的策略性活动，该类投资活动只能在集团层面进行。
中粮集团的管理报告制度。管理报告以战略管理为分析基础，以保障业务战略落实为主要目的，其主要内容包括公司日常运营分析、竞争战略分析和外部环境分析等。业务单元为报告设计单位，综合分析下属子公司的经营管理情况，按月编制日常管理报告，并按照统一规定的报送时间提交集团财务部。
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3 对淡马锡控股和中粮集团运营模式的对比和总结
表3-1 淡马锡控股和中粮集团运营模式对比
项目 股东 治理结构 淡马锡控股 新加坡财政部 董事会、董事会内设各委员会 中粮集团 国务院国资委 董事会、监事会 定位及宗旨 国有资产保值增值 权力机构 董事会权力范围 董事会人选确定原则 董事会成员构成 对旗下企业的管控理念 集团的定位 打造从田头到餐桌全产业链供应商、国有资产保值增值 明确董事会是最高权力机构；股东经国务院国资委授权，董事会可行使部权利有限，通过影响董事会人选来分股东权利 行使出资人职权 可决定年度预算、重大投资和出售根据国务院国资委审核意见决定：发展方案、经营方针和投资计划 战略及中长期规划、年度投融资计划及金额、年度预算方案。以上事项须在国资委备案 由财政部牵头、其他各部门负责除职工董事外的董事由国资委委派 人、专家组成的任命委员会选取，董事会成员和首席执行官须经财政部和总统批准 10名成员，股东董事1-2名（20109名董事，5名外部董事，4名内部董事年前曾有一名官员），首席执行官中其中1名为职工董事 为执行董事，董事长为非执行外部董事，其他为商界精英组成的独董 不寻求控股权，致力于推动所投企对下属企业资金和人事上集中管控，业业形成完善的法人治理结构 务上“小职能、大业务”，适度考虑扁平化提高效率 集团不从产品经营，从事资本投资集团母公司口径收入占合并报表收入和推动下属企业改善治理结构 5%；业务组合管理、战略规划、绩效管理、并购等管控；已被确认为国有资本投资公司试点，向管资本转型 以增值保值为定位，适度考虑国家产业政策 由董事会任命委员会任命董事会会成员，首席执行官由子公司董事会产生 产业投资是国有资本投资公司的重要投资方向 控股子公司由集团委派；持有股份占比较少的上市公司可以提名，但最终须经股东大会同意 对国家产业政策的态度 对下属企业董事会、高管的影响力
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淡马锡模式得以成功运行有几个很重要的条件，一是股东把很大一部分权力下放到董事会，二是董事会人选的构成很特殊，以外部商界精英为主，三是为了保证董事会成员的质量和各方利益的平衡，专门成立了董事会任命委员会，四是成熟而高效的职业经理人市场，第五就是成功的建立了总统、财政部、董事会的权力制衡机制。
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国有资产投资运营公司模式初探分析
