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项目经理:掌握沟通与管理的艺术
作者:常虹
来源:《科学Fans》2018年第04期
提到外企项目经理,你脑海中是否冒出了一个精英白领的形象,穿着精致的套装,手拿冷萃咖啡,工作神秘复杂,操着流利的英文进行着高大上的跨国会议。快清醒一下,停止你的想象。也许这个工作并没有你想的那么“高大上”,更多的是繁琐的流程控制和踏实的细节操作。 ONE
项目经理是个事儿妈
项目按照PMBOK的名词解释是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。通俗一点儿说项目就是一件复杂的事情,这件事有着明确的时间、预算、资源要求,有着可量化的具体项目目标,且每个项目所创造的结果都会具有独特性。例如开发一种新产品或新服务,建造一幢大楼,实施一套新的业务流程,改变一个组织的结构,组织一次市场活动,这些都属于项目。
项目经理按照PMBOK的名词解释是执行组织委派其实现项目目标的个人。通俗说就是项目这件复杂事情的事儿妈,项目的方方面面都需要管,在充分了解项目需求的基础上,评估、申请、管理项目资源,设定合理的可量化的项目目标,通过项目管理工具和多种手段领导项目组,按时保质地交付项目成果。 TWO
项目经理的基本要求 必要条件NO.1
在一个组织中要想成为一个项目经理,需要具備一些基本的要求。
对所管理项目的业务领域有一定的知识积累,能够理解客户所提出的项目需求,能够明白如何合理有效地分配工作,并知道如何验证项目组成员的工作交付质量。但这并不是指项目经理需要精通业务或技术,在实际项目中这也不现实,项目经理可以找业务或技术专家来加入并担任重要的项目角色,帮助分析需求,把控风险。 必要条件NO.2
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掌握项目管理的基本知识,最初可以系统化地学习下PMBOK,最好可以考取项目经理相关资质,有些大型外企公司会要求PMP以及精益六西格玛等认证,有些企业不会要求资质认证,但最起码要懂得基本的项目管理知识,知道项目管理有五大过程组,并知道如何运用项目管理工具,如何做WBS(工作分解结构),如何设计工作流程,如何识别干系人,如何识别风险,了解什么是项目章程,什么是SOW(工作说明书)等。项目经理需要有一定的实践能力,能够应用项目管理知识来做什么或实现什么。除了项目管理的基本知识外,项目经理还需掌握一定的财务知识和法律知识,能够掌控资源,控制成本,避免不必要的风险。还需精通使用Word、Excel、PPT、Visio这些基本的Office工具,毕竟作为项目经理,需要定期通过项目文档向客户、组织或PMO(项目管理办公室)汇报项目进展。一份漂亮利落的报告会对汇报效果产生积极正面的影响。 必要条件NO.3
有一定的个人素质,这些素质包含领导力、影响力、执行力、沟通能力、抗压能力,指导项目团队实现项目目标和平衡制约因素的能力。
项目团队成员在职能和绩效上一般不受项目经理的领导,而仅仅是在特定项目上受其领导,这样就意味着项目经理需要有优秀的领导力和影响力,能够激励项目组成员,建议共同的项目目标,合理分配工作,及时检查工作进展,领导项目团队按时并保质保量地交付项目成果。
每个项目都有明确的时间要求,所以在项目最初的时候,项目经理需要使用项目管理工作对时间进行估算,并对任务进行排序,最终制定出项目进度计划,这些对项目的全局把控需要项目经理具有良好的执行力。项目的进度往往是一环扣一环,当某一个过程失控,就会影响整个项目进度,项目经理要严格按照进度计划来控制整个项目周期,及时检查项目任务的效果和质量。
项目经理的很大一部分日常工作在于沟通,一个项目往往会有多种类别的干系人,这些人可能是客户、组织、业务部门、职能部门、供应商等等,每个干系人可能对项目有不同的需求和期望,甚至每个人都有不同的性格特点和沟通喜好。有些时候需要对不合理需求说不,需要对临时性的需求调整说不,怎么说,如何说,这些都时刻考验着项目经理的沟通能力。 虽然在项目之初就要做好风险性评估,但有时会有一些不受制约的风险浮现出来,面对这些互相制约,甚至矛盾的考核及要求,以及随时可能出现的风险,项目经理需要有强大的抗压能力以及解决问题的能力。良好的心态和积极的应对是一个优秀项目经理应该具备的素质。 THREE
本土企业与外企项目经理的区别
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笔者也曾就职于本土的世界500强企业,后来进入外企的世界500强企业。对于“土”“洋”差别有切身感受,现在简单地给大伙儿说说。 第一,语言
如果你能熟练掌握英语甚至多国语言,那么在外企做项目经理肯定会更加有优势。跨国会议在外企是工作日常,经常在会议中遇到许多海外同事,带着不同口音的英语。如果是一个跨国项目的项目经理,更需要熟悉这些口音,顺畅地和海外同事进行沟通交流,了解当地的政策和法律法规、风土人情。 第二,企业文化
每个企业都会有自己的核心价值观,以及不同的工作风格。无论是在哪种类型的企业做项目经理,都需要深入了解这个企业的文化,并以此来调整自己的工作方式和沟通方式,这样往往会收到事半功倍的效果。
例如笔者所在的企业奉行的是无总称谓,无论管理级别有多高,你都可以直呼其姓名,不带任何职位职称,且无论级别有多高,工位都和普通员工一样,不会有单独的办公室。这种方式传达的是一种平等、开放、互相尊重的企业文化。在这样的公司,鼓励直抒己见,鼓励平等互助,那么项目经理的沟通方式和领导方式就要是平等的,形象点来说,工作方式应该是“跟我冲”,而不是“你先上”。 第三,组织结构
本土企业的组织结构和外企的组织结构会有所区别,汇报关系也有所不同。跨部门的项目合作往往需要多重汇报关系的支持。在世界500强企业,组织架构往往会非常复杂,可能一个小变化会涉及多个部门,如何找到正确的人做正确的事儿会显得很重要,作为项目经理,需要熟悉自己所在组织的架构,识别出哪些问题需要找哪些部门沟通,且在做任何调整的时候,都要具有全局观,想清楚这一个变化是否会对其他部门产生影响,尽可能制定出双赢甚至多赢的解决方案。 FOUR
定期组织项目会议
组建项目团队之后,项目经理会根据项目时间要求来定期召开会议,通过项目会议与成员进行沟通,这类会议可能是现场会议、视频会议或电话会议。在会议中会对项目进展、完成情况、下一步计划等充分地沟通讨论,然后形成会议纪要,将会议纪要以邮件的形式发给项目组成员,并进行存档。在纪要中会体现本次会议达成的结论,以及需要跟进的任务,每个任务都
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