附件1
项目标准化管理建议
一、成本管理
1、由项目经理牵头组织学习公司责任成本管理办法，根据公司责任成本管理相关文件、参考中铁二十局项目责任成本管理实施细则，制定本项目责任成本管理办法及实施细则，明确组织机构、相关责任人和部门的职责。待公司项目评估后，再进行完善，对责任成本二次分解到各责任单元，签订责任合同，进行考核兑现。
2、由总工程师牵头，计划、工程部门配合尽快复核施工图数量，做好工程量清单编制工作。建立对上、对下工程量控制台帐，防止效益流失。
3、落实成本分析例会制度，每月召开成本分析例会进行成本综合分析。根据当月完成工程量计算各单元完成的责任成本，统计各单元实际发生的成本，两者进行对比找出盈亏原因；分析计划消耗量与实际量差异找出原因。针对存在的问题制定并落实改进措施。成本分析例会制度是使成本处于受控状态的主要手段，项目经理部各部门和各责任人要认真落实不能流于形式。
二、劳务队伍管理
1、项目根据工程需要编报施工队伍需求计划并经公司领导签认，劳务队伍必须“三证一照”齐全，必须有投标承诺。对劳务队伍及时进行评价并上报相关资料。
2、制定队伍日常管理办法，建立劳务人员档案，详细登记每一人员上场时间、下场时间，代发民工工资或严格监控民工工资发放情况，防止形成大量民工工资拖欠。
3、项目部要认真对参与招标的队伍进行资质审查，按照公司程序文件及相关办法要求进行劳务队伍招标管理，争取劳务分包降造率在22%以上。对公司列入不合格的劳务队坚决不能再用，不能使用当地队伍。
4、项目部要认真考核上场劳务队的施工能力及所用劳务的劳动技能鉴定，保证上场劳务队中熟练工种的人员数量，确保满足工程需要。
5、严格执行新《劳动合同法》相关条款规定，认真检查劳务队伍使用劳务情况，确保劳务队伍按劳动合同法要求签订用工合同，保障所用劳务的各项福利待遇。
6、给劳务队下发施工图时，复印图纸不能出现设计工程量；合同外人工量、台班量不能一人说了算，必须集体研究；正常的验工计价由项目一名领导牵头，相关部门到现场核对，不能等劳务队自行上报。
7、根据项目施工组织设计、公司成本定额，结合项目实际初步完成项目成本自测资料，分析盈利点、保本点、亏损点，做到心中有数，为劳务招标单价的确定提供参考。
三、合同管理
1、严格执行集团公司、公司《合同管理办法》相关规定，确保
各项经济业务按要求签订书面合同，5000元以上经济活动必须签订合同，经济合同必须经项目经理签字。
2、项目部外部劳务队伍在缴纳履约保证金和安全风险抵押金后，严格按集团公司劳务合同文本签订项目外部劳务合同，合同争议仲裁地点一定要放在公司法人所在地的铁路运输法院进行，确保不因合同签订方面给公司、项目带来较大风险。
3、项目部必须严格执行公司劳务管理办法，按要求上交分包商履约保证金，建立劳务工程控制台账并及时上报公司项目管理部；加强对劳务队伍的现场管理，确保现场施工及合同履约。
4、项目部要认真研究公司与业主方签订的施工承包合同，深刻理解合同条款，协调好与监理、设计、业主方等多方利益，强化合同履约意识，全面履行合同义务，认真分析理赔的可能性，做好过程中的各项资料的收集工作，采取有效的策略，争取变更理赔收益率在合同总价8%以上。
5、项目在签订合同时必须有招标记录或谈判记录，履行合同工作标准（履行合同前有项目合同交底记录；合同履行中合同变更记录；物资、设备采购、租赁记录；内部承包、劳务分包记录等）。防止发生以下合同纠纷：不诚信、不履行合同引起的；订立合同时工程内容不明确引起的；合同约定不明确引起的调价与索赔引起的。做好合同完结工作，包括保修合同记录、工程档案交接记录、工程款结算记录、合同纠纷处理记录。
四、计划统计、物资、设备管理
1、项目应建立健全工程调度制度、物资设备保障等各项制度，认真分解年度产值计划，及时编制、按时上报月计划，确保完成公司年度产值计划。
2、项目由工程部初步提出材料消耗总量、单位工程材料消耗量及分部分项工程材料消耗量，物资保障部根据材料消耗总量尽快进行市场价格调查，对钢材、水泥、砂石料等主要材料和油料的采购，项目部要认真做好调查研究工作，把握市场的多变性，提前筹划，在确保生产供应的同时尽可能减少价格因素造成的损失，物资设备必须公开招标，确保在市场调查价的基础上节约成本2%以上。
3、现场物资管理严格执行公司《物资管理办法》，采购、运输、入库、保管、出库、领用、消耗手续一定要齐全；要按照标准化工地建设的要求，做到现场材料堆放整齐、标识清楚，实现可追溯性，同时做好产品的防护工作。项目加工钢模板、砂石料等物资要用计重计量，不得用理论换算、体积计量。
4、对周转材料的使用要编制总的需求计划及使用计划，加强对周转材料的核算，建立周转材料控制台账，制定详细的周转材料进场、使用、退场计划，做好现场周转材料的调配、使用，尽可能减少闲置时间，在保证现场施工的同时确保交回的周转材料完好。
5、对现场主要材料、周转料、地材等物资应按月盘点；对租用的物资发现损坏、丢失等，应积极与出租方联系，及时办理该部分租用物资结算手续，并追究相关人员责任。
6、对于项目所需的所有设备，项目部均应制定详细的设备需求
计划，经项目审核后按规定程序上报公司审批，根据审批情况和设备管理权限的有关规定，以最终确定设备的采购、调拨、和租赁。
7、设备上场后严格按规范进行操作，加强对设备操作人员及现场施工人员的安全教育工作，确保设备使用安全，主要施工设备完好率达到90%以上，利用率达到70%以上；设备操作人员持证率100%。对外租设备严格执行公司《设备管理办法》要求，按公司合同范本签订设备租赁合同。
五、施工技术管理
1、项目要进一步完善施工调查，由项目经理组织项目部全体领导、各业务部室和参建工程队相关人员进行调查，施工调查内容应包括地材的产量、质量、运输方式，征地拆迁、施工组织意见、编制施工概预算初步意见等内容，以便确定合理的施工部署和施工措施，为编制切实可行的实施性施工组织设计、施工预算及变更设计提供依据。
2、项目要对特殊过程、关键工序进行确认，针对施工难度较大、技术复杂的分部分项工程或关键工序、特殊过程编制工程作业指导书，下发相关部室及施工队，施工过程中要严格执行。
3、施工组织设计和施工方案优化的重点应放在实施过程中。项目应根据集团公司管理办法要求成立施工方案优化小组，细化相应职责。由项目经理牵头，项目总工程师具体负责优化工作。项目部在实施施工组织设计和施工方案时，应依据现场情况进行动态控制，不断优化、修改、补充和完善，保证施工方案始终处于最优状态，最大限
【目标管理】项目标准化管理要求
