组织公民行为理论的培训研究

组织公民行为理论的培训研究

【摘要】随着人们对组织行为学的深入研究,逐渐认识到组织公民行为对提高关系绩效并实现良好的组织绩效具有非常重要的意义。如何通过培训来改善组织公民行为将是企业关心的问题,行为培训为我们提供了培训的思路和解决方案。

【关键词】组织公民行为行为培训关系绩效

一、组织公民行为的提出及意义

著名管理学家Katz提出,一个运作良好的组织需要组织成员做出三种行为:一是加入组织并留在组织中;二是完成工作要求的职责;三是角色要求之外的创新和主动行为。他认为,员工仅仅人在而心不在组织,不会为组织创造绩效,企业更关心的是员工履行角色要求的职责。但是一个组织仅仅依靠角色内规定的行为将是一个脆弱的组织,这样的成员也只是一个合格的员工,组织中明星员工是那些不仅完成职位说明书规定的工作,而且还做出了规定之外有益组织的事情的员工,这些员工所表现的行为称为组织公民行为。组织公民行为( Organizational Citizenship Behaviours ,OCB) 指的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。OCB 至少由七个维度构成:助人行为(helping behavior) ,运动家道德(sportsmanship) ,组织忠诚(organizational loyalty) , 组织遵从(organizational compliance) ,个人首创性(individual initiative) ,公民道德(civicvirture) 和自我发展(selfdevelopment) 。

组织公民行为(organizational citizenship behavior, OCB)是指「组织中的成员自发性所做的超越其职责内容的表现,这些行为会对组织的成效产生正面的作用」(discretionary behavior that is not part of an employee’s formal job requirements, but that nevertheless promotes the effective

functioning of the organization)。有学者将组织成员的工作相关行为分为两大类,一类是「角色内的行为」(internal-role behavior),另一类是「角色外的行为」(external-role behavior)。前者是指组织成员被要求或属于本身职责范围内

的行为,或者是正式写在职务说明书或工作合约中的工作事项,比如员工要准时打卡、执行哪些工作等等;后者则是在这些正式的工作规范或职务内容之外,员工为机构多做的工作,例如自愿超时工作而不申请加班费、用自己额外的时间与资源协助同事完成任务,替机构省水省电等等。OCB是属于角色外的行为,因为这是组织成员(如员工)在机构内所自发性表现出来的一种好公民的高尚行为,因此被称为组织公民行为。首先提出OCB概念的学者Dennis Organ是在长久观察组织的运作之后,发现有一种人会主动帮助其他成员,他将这种人通称为「Sam」,他并用一个词来描述这类的组织成员的表现就像是”the helping hand of the good Samaritan”(好撒马利亚人所伸出助人的手)。而这些人特别的地方在于他们所做的这一些事情,并不属于其工作内容的一部分,而且他们完全是出于自发性的去从事这些工作,并未期待做完之后会得到来自别人或机构实质的回报或奖励。

Dennis Organ指出OCB主要表现在以下五个方面,后来有学者将这五个方面再分为两大类,一类称为针对个人的组织公民行为(OCB-I: behaviors directed toward Individuals),包括利他(助人)行为(Altruism or Helping)与对别人的谦恭有礼(Courtesy),另一类是针对机构的组织公民行为(OCB-O: behaviors directed toward Organization),包括公民美

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德(Civic Virtue)、按良心行事(Conscientiousness)、与运动家精神(Sportsmanship):

1.利他(助人)行为:这是指无私地关心他人的处境是否安好;当同事不在时替他们处理事务,或当同事工作量很重时协助他们完成任务。

2.谦恭有礼:以妥善的举止避免与同事在共事时发生问题;尊重别人的权益,不占别人的便宜。

3.公民美德:比如参加重要但非规定要参加的会议或活动;配合机构的改变而调整自己的方向与行为,以机构整体的利益为念。

4.按良心行事:不会将机构的公共资源拿来做为己用;即使在没有别人监督的情况下也会遵守机构的规则。

5.运动家精神:诚实、乐观积极、团队合作;不会在一些琐碎事上抱怨不已,而总是正向思考、力求进步。

著名的组织心理学者Daniel Katz曾经指出有三种组织行为对组织能否发挥功能很重要: (1)组织成员必须被引导进入组织并且有意愿继续留在组织中活动;(2)他们必须能够很可靠地执行具体的任务要求;(3)组织中也必须有超越职务规范的创新与自发活动。他说,如果一个组织只是靠其成员照章行事来运作,那这个组织必定是一个相当脆弱的社会系统。这样的见解很清楚地指出OCB对组织的重要性,事实上OCB虽然不属于组织的正式制度里面,但是对组织的成效、甚至成败有深远的影响。每一个组织要能够正常运作,其实是建立在许多合作、协助、良性建议、出于善意的举止、助人利他行为的基础上面。这些行为很难被写入组织的制度规章里面,也难以具体去衡量,但不代表它们不要紧;两个性质相同、条件看似相似、成效却大不相同的机构(如都是500床的急性医院),有可能差别就是在于其中一个机构欠缺 OCB。

一般来说,学者认为会引起OCB的因素包括环境因素与个人因素。环境因素包括组织内的工作环境,比如主管或领导者对员工的支持或关心。「领导者与属员的交换关系理论」(leader-member exchange relationship, LMX)就指出当主管与某位组员的关系质量较好时,该位组员对机构会有较高的认同感与投入、较高的工作满意度、较低的流动率、以及表现出较明显的OCB。较理想的LMX是指领导者与属员之间有较高质量的关系,并给予该(些)属员较多的支持、接触互动机会与时间、资源、关心、信任、授权、较高的评价,并分派较多的任务以及较大协商的空间(negotiation latitude)。学者认为,OCB主要是透过榜样学习而来的,而主管对属

员的关心与支持本身也是一种OCB,因此当员工受到主管的支持与照顾时,自然也会受到此榜样的影响,而有较明显表现出OCB的倾向。

机构对员工的关心也有助于员工的OCB表现。当员工所感受或体认到机构对自己的支持与照顾的程度越高,该员工也比较会表现出OCB,也就是说,OCB是员工「感受组织支持」(Perceived Organizational Support, POS)的一个结果。学者对此的解释是说,每个人都有「回报」以及「公平」的观念与期待,当别人对我好,我也会设法加以回报。根据公平理论(equity theory),组织成员会拿自己的工作成果或获得与投入的比值去与别人的比值做比较,再根据比较的结果去决定其工作行为。认为自己被优待的员工通常会设法提升其工作质量或工作产量去回报主管或机构;而工作成效通常不是完全由自己的努力决定,因此员工可能觉得最能够直接回报机构的,就是OCB,比如直接去协助同事,或自愿多承担一些额外的业务等。

此外,组织中同事与同事之间的工作互相依赖程度也可能与OCB有关,一般认为,当员工之间的工作互相依赖程度愈高时,员工愈会表现出OCB。这是因为当员工之间是交互(reciprocal)型的工作互相依赖程度时 (双向的任务链接),员工之间必须有密切互动合作

以及实时的互相调适,这种工作关系有助于同事之间培养出革命情感或亲密感,促成OCB 的产生。

在个人的因素方面,个性是一个相当重要的影响因子。外向的人对环境与别人比较敏感,也比较善于处理社会互动,一般来说会有比较主动的行为与OCB。相反地,神经质的人比较容易焦虑、也比较缺乏关心别人的情绪动力,所以OCB会比较不明显。

持有「这个世界是公平的或有天理的」这样的信念的人也比较容易表现出OCB。这种人相信好人终有善报,他们不一定要马上看到结果,但认为自己所做的善行一定会有正面的贡献与影响,或在最适当的时候使自己得到益处,利人利己。

此外,有些研究也发现兄弟姊妹的排行与教育程度也对OCB有些许影响。比如家中排行老大比较会做出助人与利他的行为;有学者也发现较高教育程度似乎与其社会责任感有正相关。最后,学者也认为成长的环境对一个人的OCB有影响。都市中成长的小孩与人互动机会较少,都市环境也比较生疏与冷漠;相较之下在小乡镇或乡下成长的人比较纯朴、有人情味,所以表现出OCB的情况应该会比较显著。

有一篇实证研究[1]就是去探讨这些因素与OCB的关系。作者发现OCB大致有两个不同的面向,一个是利他或助人(Altruism),这是对特定他人的协助行为;另一种是一般的遵守或承诺的行为(General Compliance),这不是一种针对个人的、而是针对组织的行为,比如凭良心行事,为机构整体利益为重,认真负责等。他们发现,助人型的OCB主要来自对机构长期的好感,比如工作满意度,而主管的支持与员工的个性(如外向的个性)并没有直接影响OCB,而是透过影响工作满意度,进而影响人际型的 OCB。此外,会直接影响人际型OCB的因素还有教育程度和乡镇的成长背景。在机构型的OCB方面,则与主管的支持与乡镇的成长背景有正相关。

OCB让我想到几个管理上的问题:首先,既然OCB对组织成效有正面的贡献,那机构是否应该将OCB列入员工的表现考核?还有,为鼓励员工的OCB,机构应不应该采取奖励的方式?或是给予表现OCB的员工适度的奖励?

针对这两个问题,我觉得OCB与一般组织中的正式的工作行为不太一样,不应该用太过正式化的方式去强化,否则可能适得其反。OCB可贵的地方在于其自发性、从内心发出的真诚,而且不求立即实质的回报,如果将OCB纳入机构的正式体制内,那就不再是OCB了,这样所产生的OCB,也是变质的OCB。

不过,非正式的肯定、主管的支持与关心、与机构的文化与气氛,对OCB应该是有具体的帮助,而且是必要的。许多实证研究已经发现主管与组员关系(LMX)的质量好坏与员工的感受组织支持(POS)对OCB能发挥正面的引导作用。我相信主管在这其中扮演很重要的角色,因为员工对机构的感受有很大的部分是来自主管对待员工的方式。如果主管关心并照顾组员,组员也会觉得这个机构很会照顾与支持员工,而产生想要回报机构的动机,自然表现出OCB。