北京威克多制衣中心程序文件 文件编号 VICUTU-TI-61-01 版 号 A 2017/8/31 页 次 1/4 标 题 两化融合新型能力识别与策划控制程序 生效日期 两化融合新型能力识别与策划控制程序
1. 目的
为促进信息化和工业化融合管理体系的有效应用和持续改进，规范新型能力策划过程的管理，明确策划的部门职责和组织流程，系统识别影响组织可持续发展的内外部环境并制定相应举措，同时获取与组织发展规划相匹配的可持续竞争优势，确保新型能力目标的达成，特制订本程序。 2．范围
本程序适用于与公司两化融合实施过程中战略-优势-能力层面策划的各项活动。包括可持续竞争优势和新型能力的识别、评审、调整和确定等。 3. 职责
3.1职责与权限 3.1.1董事长办公室
a) 负责组织收集内外部信息，组织开展政策研究、行业研究、产业研究等内外部环境
的综合性研究以及公司总体可持续竞争优势需求分析工作；
b) 负责组织战略-优势-能力分析，制定《战略-优势-能力分析报告》草案，组织开展
专项评审，提交董事长研讨、决策。 3.1.2管理者代表
a) 负责对公司《战略-优势-能力分析报告》进行研讨和决策，评审当前各项能力打造
的基本情况，以及战略期内拟打造的新型能力体系；
b) 负责对已完成新型能力目标为导向的重大事项的实施方案进行研讨和决策； c) 根据获取的可持续性竞争优势的需求，负责拟打造的新型能力集合和各能力打造基
本情况。 3.1.3董事长
a) 核准公司《战略-优势-能力分析报告》；
b) 确定战略期内拟打造的新型能力集合和新型能力目标, 审批某个具体新型能力的
北京威克多制衣中心程序文件 文件编号 VICUTU-TI-61-01 版 号 A 2017/8/31 页 次 4/4 标 题 两化融合新型能力识别与策划控制程序 生效日期 建设方案。
3.2工作原则
3.2.1 策划是公司建立、实施、保持和改进两化融合管理体系，实现新型能力建设目
标的关键环节。是基于公司战略研究、产业研究、行业及政策研究、专项课题研究等研究体系，着眼于可持续竞争优势需求，针对新型能力建设方面开展的多维度、多层次研究工作。
3.2.2 策划过程应首先基于公司发展规划，根据国家政策、公司现状、客户需求、合
作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等因素，运用SWOT等参考分析方法，识别获取可持续竞争优势的需求。
3.2.3 其次，依据业务定位和发展目标、生产资源和人力资源、科研能力和生产水平、
管理能力和运营水平、市场营销和行业竞争等状况，分析公司业务发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向，以及关键指标与行业水平的对比情况，明确打造信息化环境下的新型能力体系。
3.2.4 再次，依据公司战略周期，根据战略期内新型能力体系的打造目标，针对各个
领域具体的新型能力打造要求策划具体的实施方案，包括实施目标、项目组织、工作策划、实施周期等，按照具体策划方案开展新型能力目标打造的相关工作并对工作过程和工作结果实施监管。
公司发展规划公司发展规划国家政策国家政策公司现状公司现状客户需求客户需求合作伙伴合作伙伴市场态势市场态势竞争对手竞争对手行业标杆行业标杆技术发展技术发展…………参考分析方法：参考分析方法：SWOTSWOT分析分析平衡计分卡平衡计分卡波特五力模型波特五力模型标杆对比标杆对比价值链分析价值链分析…………获取可持续竞争优势的获取可持续竞争优势的需求需求业务需求和目标业务需求和目标生产资源和人力资源生产资源和人力资源科研能力和生产水平科研能力和生产水平管理能力和运营水平管理能力和运营水平市场营销和行业竞争市场营销和行业竞争…………打造新型能力的需求打造新型能力的需求
4. 工作流程
4.1 新型能力策划分两个层面：总体发展规划层面和专项发展规划层面。
北京威克多制衣中心程序文件 文件编号 VICUTU-TI-61-01 版 号 A 2017/8/31 页 次 3/4 标 题 两化融合新型能力识别与策划控制程序 生效日期 4.2 战略-优势-能力分析
4.2.1战略-优势-能力分析以战略规划一致性和以获取与公司发展规划相匹配的可持续
竞争优势为关注焦点，该分析明确了五年战略期拟打造的新型能力体系。 4.2.2战略-优势-能力分析的具体过程为：
a) 董事长办公室组织编制公司五年发展规划纲要建议，通过内部相关单位评审并向分
管领导汇报后，提交公司管理者代表进行研究决策，形成公司五年发展规划纲要； b) 董事长办公室基于公司五年发展规划纲要，下达战略研究或专项课题研究指令，组
织各专项规划归口责任部门针对各自专项业务领域开展相关研究工作。通过开展政策环境分析、行业环境分析、顾客与市场分析、竞争对手和标杆分析等识别公司获取可持续竞争优势的需求；通过织各专项规划归口责任单位对公司产业经营与发展、业务需求和目标、资源配置和能力进行分析，评估公司可持续竞争优势现状。由专项规划责任部门针对自身专业领域范围内提出打造新型能力的建议； c) 董事长办公室根据公司五年发展规划纲要、专项规划归口责任单位提出的新型能力
打造建议，组织开展战略-优势-能力分析工作，编制《战略-优势-能力分析报告》草案，初步确定拟打造的新型能力体系。其中新型能力体系需明确公司五年打造的具体能力，包括能力名称，能力定义与描述、能力打造周期和能力目标，能力目标必须具体、可衡量、可实现；
d) 董事长办公室组织相关专业部门及内外部专家对《战略-优势-能力分析报告》草案
进行研讨和评审，征求意见。一般情况下，公司战略-优势-能力分析内容可以包含于公司五年发展规划报告内容之内同时进行评审；
e) 管理者代表研究和审议《战略-优势-能力分析报告》，形成最终决策意见。一般情
况下，《战略-优势-能力分析报告》内容可以包含于公司五年发展规划报告内容之内同时进行研究决策；
f) 董事长办公室正式发布《战略-优势-能力分析报告》，各专项规划归口责任单位根
据打造新型能力方向，结合各自专业领域制定打造新型能力的策划实施方案。一般情况下，各专项规划新型能力打造策划方案包含于专项发展规划报告之内同时印发。
4.3 策划的更改与控制
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