企业管理概论 复习资料
第三章 战略分析 (-)战略与战略管理 1. 识记: (1) 战略;
“战略”是指具有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。 (2) 企业战略;
“战略”是指具有全局性、长远性、根本性的重要谋划与方略。略，是指企业面对剧烈变化的环境、激烈的竞争，为求得长期生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 (3) 竞争优势;
它是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性。竞争优势既可以来自产品市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用。 (4) 协同作用;
它是指企业内部各个产品和市场领域之间联合协作可以达到整体效果大于各自单独进行时的效果之和，即“2+2=5”或“1+1>2”的现象或效果。 (5)战略管理;
战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析内外部环境的基础上，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程，可以看出，战略管理的对象包括了企业发展的全过程，其目的在于通过企业的资源能力与外部环境的动态平衡来实现企业的持续生存和不断发展。 (6)企业使命;
企业使命，是指企业存在的理由，揭示本企业与其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围。它是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指学思想，反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象。 (7) 战略目标
战略目标，是指企业在其战略管理活动中或战略管理过程中预期取得主要成果的期望值，如要达到的市场竞争地位和管理绩效目标。 2.领会:
(1)理解“企业战略”要把握好的几个要点;
(1)企业生存和发展的重大问题。这是企业制定战略的出发点和归宿。企业不仅需要了解企业本身所处行业的过去和现在，还要关注其内外环境的动态变化，从而把握这种变化的趋势。
(2)企业变革的重大问题。战略的实质在于让企业建立和维持持久的竞争优势，这种竞争优势能给企业带来高于行业平均利润水平的超额利润，使企业获得良性的可持续发展。
(3)变革和发展的方向与目标。企业要确定一个长期致的目标， 这种目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增强组织的凝聚力。
(4)变革和发展的途径。企业战略应在经营活动中有目的有意识地制定，能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利用环境变化所带来的机遇。只有不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营，企业才能适应环境变化，从面获得生存和持久的发展。 (2)不同类型企业的产品和市场领域; P96
(1) 产品一市场组合战略的成长方向; (1) 市场渗透，即在现有市场深耕，扩大市场占有率和市场覆盖率。
(2)市场开拓，即在现有产品领域不变的前提下，采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场。 (3)新产品开发，即依托现有市场平台，导人各种有市场关联性的新产品。 (4)多元化经营，即同时进入新的市场和新的产品领域。 (4)发挥协同作用的领域;
协同作用，是一种联合作用的效应，可以分为:
1销售协同，企业各种产品使用共同的销售渠道、仓库等; 2运营协同，企业内分担间接费用，分享共同的经验曲线:
3管理协同，在一个经营单位里，运用另一个单位的管理经验与专门技能。 (5) 战略管理过程; 1. 战略分析
2. 战略拟订、选择与评价 3. 战略实施与控制 (6) 战略目标的类别
(1)发展性目标，即提高企业各方面素质，增强其发展能力的目标，如规划目标、人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、管理现代化目标、质量水平目标等。
(2)效益性目标，即产出目标、投人目标、产出与投人对比目标，如成本目标、利润目标、资金利润率目标等。 (3)竞争性目标，即企业提高自己的竞争地位、争取顾客、扩大市场份额的目标。
(4)利益性目标，即在增加对国家的贡献和满足顾客需要的前提下，增加对投资者的回报目标，增加企业收益和经营者、劳动者收人的目标。
3.简单应用:
(1)简述企业战略的特征;
全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性 现实性风险性 创新性 (2) 指出评价战略的要素;
美国的战略学家斯坦纳和麦纳提出了评价战略的六个要素:
(1) 环境的适应性。企业所选择的战略必须和外部环境及其发展趋势相适应。 (2) 目标的一致性。 企业战略必须保证其目标的实现。
(3)竞争的优势性。企业所选择的战略必须能够充分发挥企业的优势，保证企业在竟争中获得优势地位。 (4)预期收益性。企业要选择能够获取长期最大利润的战略方案。
(5)资源的配套性。企业战略的实现必须有一系列战略 资源作保证，这些资源不仅要具备，而且要配套。
(6)风险性。未来具有不确定性，战略决策要考虑风险，要有敢于承担风险的勇气，但同时要有科学的态度，预测风险并制定出应变对策，避免孤注掷的冒险。
(3)简述企业使命的内容 1.企业目的 2.企业定位 3.企业理念 4.公众形象 5.利益群体
(二)战略分析内容 1.识记:
(1)PEST分析;
P指政治(politics), E指经济Ceconomy)，S指社会(society), T指技术(technology)。 也就是说，影响企业环境的四大要素有政治和法律环境、经济环境、社会文化因素和自然环境、技术环境因素 (2)行业环境;
行业环境，也称竞争环境，是指直接影响企业活动或被企业活动所直接影响的行业要素及利益共同体，因此，行量环境分析是指对影响行业环境中的关键因素进行用 探究。
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(3)有形资源; 有形资源是指那些可见的、可量化的资产，是企业生产经营活动的基本保证。具体包括: (1)实物资源，包括厂房、设备以及企业获取原材料的能力。
(2)财务资源，是指企业的借款能力以及企业产生内部资金的能力。可以从企业资产结构、负债和所有者权益结构、销售收人成本与盈利状况、现金流量、融资能力、投资风险、预算水平、盈利率、流动资产周转率等不同方面进行分析。 (3)组织资源，是指企业的报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统。 (4)无形资源;
无形资源是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的知识，员工之间的信任、创新 能力、管理能力、认窍、专利和专有技术、版权、商标、品牌、声誉等。 (5) 核竟争力
核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。培育、保持和扩大企业的核心竞争力，是企业战略的制胜关键。 2.领会:
(1)企业战略环境的层次; 宏观环境 行业环境 竞争环境 内部环境
(2)企业宏观环境的构成; 政治和法律环境 经济环境
社会文化环境因素和自然环境 技术环境因素
(3)行业需求分析的内容; 现实与潜在需求 需求结构分析 需求的趋势分析
(4)行业内竞争对手分析的主要内容; 未来目标 现实状况
竞争对手的自我评价 潜在能力 (6) 产品竞争能力分析的内容;P116
市场地位 市场占有率、市场覆盖率等 收益性 销售收人、销售利润率等 成长性 销售增长率、市场扩大事等
竞争性 产品在质量、外观、包装、交货期、商标、价格、服务等方面所具有的优越性 (7) 组织能力分析的内容;
(1) 组织体系与人员素质，考察企业管理岗位设置、人员配备的合理性; (2)岗位职责，考察企业职权与职责对等状况;
(3)组织的管理层次与管理幅度，考察企业管理职能分工的有效性与合理性。 (7)核心竞争力的特点及判别标准 特点：
(1)延展性。具有较强的辐射作用，是企业核心产品和最终产品的“营养源”，它把能量延展到企业开发的各种新产品上，创造出众多的新市场，它是企业赢得竞争优势的根源。
(2)增值性。即企业核心竞争力有助于实现和增加顾客看重的价值，使顾客获得的价值能够增值，使顾客购买产品或享受服务后，感到物有所值。 (3)独特性。即企业的核心竞争力与众不同，具有不易被其他企业轻易模仿和掌握的独到之处，使本企业形成对竞争对于较长时期的战略优势。 标准：
从表3-11中可以看到，企业只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力，避免将竞争优势建立在竞争对手容易模仿或不能持久的资源和能力上，才能获得竞争优势，并持久地获得高于行业平均利润水平的超额利润。事实上，儿乎所有企业家都明白资源和能力是企业赖以发展的基础，并不是所有的企业资源和能力都有竞争价值并带来竞争优势，然而，经常发生的错误是将能力建立在“错误”的资源和能力上。在中国，很多钢铁企业将生产规模作为自己最主要的资源和能力，保健品企业则将营销能力作为自己最核心的甚至是唯的核心能力，这些资源利能力或者不能持久，或者容易被竞争
对手模仿，不足以成为企业赖以发展的可靠支持。
3.简单应用:
(1)简述行业生命周期及各阶段的特点; 周期：引入期、成长期、成熟期、衰退期 特点：
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(2) 指出分散行业的环境特点及战略选择;
分散行业具有进入障碍低、产品的差别化不高、企业讨价还价能力不足、市场需求多样化、价格成为消费者购买的主要考虑因素等特点。 在分散行业中，企业可采取的战略选择主要有:
(1) 连锁经营，建立连锁网络，形成规模经济，减少库存成本，对商店和顾客的需求作出快速反应，大幅度地降低企业的成本，以获得成本领先的战略优势。
(2) 特许经营，减轻迅速增加的财务开支，获得大规模广告、分销与管理的经济效益，以形成差别化竞争优势。 (3)纵向合并，通过并购供应商和分销商实现体化来降低成本等，使企业规模迅速扩大。 (3)简述新兴行业的环境特点;
具有技术与战略的不确定性和行业发展的风险性的特点。 (4)简述影响行业竞争强度的力量; 潜在进入者 替代品 供应商 购买者 现有竞争者
(5) 比较有形资源与无形资源。P115
4.综合应用:
(1)结合案例材料,对某企业进行宏观环境分析;见之前的问题，企业宏观环境的构成（第二节，领会第二） (2)结合案例材料对某企业的竞争环境进行分析。P111页
1，新进入者的威胁；2，现有竞争者之间的竞争；3，替代品的威胁；4，购买者讨价还价的能力；5，供应商讨价还价的能力；6其他利益相关者的相对力量； 参考书上p111表3-8 (三)战略分析方法 1.识记:
(1)SWOT分析法;
S是指企业内部的优势(Strengths)。 W是指企业内部的劣势( Weaknesses)
0是指企业外部环境的机会(Opportunities)。 T是指企业外部环境的威胁(Threats)。 (2)波士顿矩阵分析法;
(3)麦肯锡矩阵分析法
(4)通用矩阵分析方法;p122
通用矩阵，又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，或GE业务筛选模型，是美国通用电气设计的一种投资组合分析方法。
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(5)价值链分析法p124
2.领会:
(1)SO、WT、WO、ST组合战略;
(1) SO战略，利用公司的优势抓住机会的途径; (2) ST战略，利用公司优势躲避威胁的途径; (3) WO战略，利用机会力图克服弱点;
(4) WT战略，基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以躲澄威胁。 (2)战略象限。
战略象限分为明星区、瘦狗区、野猫区、现金牛区四个区域。 3.简单应用:
(1)根据企业产品或业务所在波士顿矩阵的区域进行战略选择; P120 利用波士顿矩阵分析 (2)根据企业产品或业务的行业吸引力和竞争地位进行战略决策选择; 利用麦肯锡矩阵分析 (3)根据企业产品或业务的行业竞争力和企业竞争力进行战略决策选择 利用通用矩阵分析方法 4.综合应用:
(1)结合案例材料,借助SWOT分析法进行企业业务的战略选择决策 swot法 (2)结合案例材料,并借助价值链分析法进行企业战略分析。 价值链分析法 四、本章重点、难点
本章重点是企业战略的概念、特征与构成要素;战略管理特征与过程;企业使命与战略目标;企业战略环境分析(宏观环境、行业环境、竟争环境、企业内部环境)的主要内容;几种主要的战略分析方法(SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、麦肯锡矩阵分析法通用矩阵分析方法、价值链分析法)的主要内容。难点是企业战略的构成要素;企业的使命与战略之间的关系;企业战略环境分析的应用;几种主要的战略分析方法的应用。
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第四章 战略选择 一、企业战略体系
1、企业战略体系：由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成；
2、公司战略，又称总体战略，是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。是企业战略决策的最基本因素。
3、一般竞争战略，又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划与方略。 4、一般竞争战略与公司战略的区别： （1）重要程度不同（2）参与人员不同；
5、职能战略，又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略， 是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。 6、职能战略具有以下特点:
（1）从属性（2）单一性或专业性（3）针对性 7、企业职能战略与公司战略的区别：
(1)期限短(2)具体性强(3)职权与参与不同 8、公司战略类型：
成长型战略：也叫增长型故略，当企业生产的产品近用和运期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手少目竞争对手实力较弱的情况下，企业可考忠选择这战略，追来企业成长壮大，资本增值，多种经营，分散风险。
稳定型战略：有些企业经过一定时期的高速增长后， 需要进行调整和提高，积蓄力量，以便等待有利时机，继续前进;有些企业因产品的市场需求已经饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场可能性较小，企业可考虑选择维持现状，保持暂时稳定，准备逐步紧缩。
紧缩型战略：当企业所生产的产品市场需求逐年下降，产品已进人衰夜退期，或者资都枯竭，已正常供应时，企业则可果斯地实施减量战略，即将该产品逐年减产直至停产的战略。
常见的成长型战略类型有：(1)体化战略(2)多元化战略(3)战略联盟(4)并购战略
常见的稳定型战略类型：(1)无增长战略，又称无变化战略(2)维持利润战略(3)暂停战略(4)谨慎实施战略 常见的紧缩型战略类型：(1)转向战略(2)放弃战略（3）清算战略 9、按竞争实力不同，企业有四个竞争战略方案可供选择:
(1)进攻型战略，又叫优势战略。企业凭借自己拥有的优势参与市场竞争，同竞争对手较量，以争夺市场、贏得顾客所作出的谋划与方略。 (2)赶超型战略。企业实力不如竞争强手，但由于审时度势、经营得当，经营形势处于上升势头，因而努力追赶强手所作出的谋划与方略。
(3)防御型战略。企业实力很弱，在强手进攻之下无还手之力，准备退出某些市场，以固守最后个别或少数市场、顽强抵御强手进攻所作出的谋划与方略。
(4)转移型战略。企业实力不断衰退，无法固守最后的细分市场，准备退出这一经营领域，转移到一个新的经营领域所作出的谋划与方略。 10、一般竞争战略，也称基本竞争战略，是由美国著名的战略管理学家迈克尔.波特提出的。 企业有两种竞争优势：低成本或差异性。
一般竞争战略的构成：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 11、企业战略类型：
从企业整体来看：企业战略分为公司战略、一般竞争战略、职能战略三类； 在公司层面，按公司发展态势的不同，公司战略一般分为成长型、稳定型和紧缩型三种战略; 在业务经营层面，按产品竞争优势和竞争范围，一般竞争战略可分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略; 在职能层面，按职能领域划分，职能战略般分为人力资源战略、市场营销战略、技术创新战略等。
二、企业成长战略
1、一体化战略，也称专业化战略，是指企业充分利用自己在产品技术市场上的优势，使企业不断地向深度和广度发展的种战略。 2、纵向一体化，是指生产或经营过程中相互衔接、紧密联系的业务之间实现一体化。 纵向体化类型：
(1)前向一体化。它是指生产原材料或半成品的企业，充分利用自己在原材料、半成品方面的优势和潜力，由企业自己制造成品或与成品企业合并组成经济联合体，以实现产品的深加工。
(2)后向一休化。它是指企业为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，由企业自己制造半成品或生产经营原材料或兼并供应商或与供应商合资兴办企业，以维持其产品或服务上的优势。 3、纵向一体化战略的优缺点：
优点主要有:(1)稳定经济关系，确保供给与需求。(2) 节约交易成本。(3)促进技术的更新与发展。(4)提高了进人壁垒 缺点主要有：（1）降低转换与变化的灵活性。（2）弱化激励。（3）加大管理难度。（4）提高退出璧垒。 4、横向一体化，也称水平一体化，是指企业与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 5、横向一体化战略的优缺点：
优点主要有:(1)实现规模经济。(2)减少竞争对手。(3)实现能力扩张。 缺点主要有:(1)加大了管理协调的难度。(2)受政府法规限制。
6、多元化战略，也叫多样化战略，是指企业在不同的行业、业务领域进行投资经营，进前进人新的领域，提供与之前不同的产品或服务的发展战略。 7、多元化战略类型：
（1）相关多元化战略；相关(同心)多元化，是指公司准备进人的业务领域与现有业务之间有着明显的关联性，如相似的技术、共同的市场、类似的生产流程、共同的采购环节等，这些相关业务之间的生产经营活动能够实现有效共享。
（2）不相关多元化战略；不相关(离心)多元化，是指企业准备进人的业务领坡与公司现有业务完全不同，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域扩展到其他行业，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。
8、多元化战略的优缺点：
优点主要有:(1)增加公司收入，扩大利润来源;(2)发挥相关业务的协同效应:(3)降低公司的整体风险。 缺点主要有:(1)产生管理冲突; (2)新业务领域存在进人壁垒;(3)分散企业资源。 9、多元化战略的进入途径：
企业一般可以采用三种形式，即企业并购、内部创业与合资经营；
企业并购：是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，实现企业自身经营目标的行为。
10、企业并购的动机：企业采用并购战略的动机很多，快速发展、合理避税、促进企业的跨国发展等都可能成为企业采用并购战略的原因或动机。除了有并购的动机之外，企业在并购某目标企业时，需要对该企业的发展前途、经营风险、获利能力、资产负债等项内容进行正确评估，然后再作出抉择。
并购的五项原则：(1)并购企业能够为被并购的企业作贡献。(2)并购与被并购的企业之间应有共同的文化。(3)并购必须是双方自愿。
（4）井购企业必须帮助被牛购的企业改善管理。(5)在并购的第一年内，要让双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。 企业并购失败的原因：（1）难以整合各自的企业文化（2）过于高估并购的潜在经济效益（3）支付过高的并购费用（4）决策不当的并购。 11、企业并购战略分类;
按并购双方所处的行业分为：横向并购和纵向并购； 按并购的方式分为直接并购和间接并购； 按并购动机分为善意并购和恶意并购；
（1）横向并购，是指在处于同行业、生产同类产品或生产工艺相似的企业之间的并购，其实质是资本在同一产业和部门内的集中。 (2)纵向并购，是指在产业链上生产经营过程相互衔接、紧密联系的相邻企业之间的合并。
(3)直接收购，是指公司直接向目标企业提出并购要求，经过磋商达成协议后完成所有权的转移而形成的收购。 (4)间接收购，是指公司在证券市场上收购目标企业股票，从而实现控制目标企业的收购方式。
(5)善意并购，是指目标公司接受了企业提出的收购条件，并购双方都有合并的愿望，收购的条件、价格、方式由双方管理者进行善意协商，这种方式成功率较高。
(6)恶意并购，是指目标公间不接受企业提出的收购条件，收购方企业在证券市场上强行收购目标企业的方式。 12、战略联盟，就是两个或两个以上企业，为了达到某种战略目的而建立的一种合作关业并期系。 13、战略联盟特点： （1）边界模糊；（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效 战略联盟优点与动机:
（1） 增强竞争实力（2）扩大市场份额（3）迅速获取断技术（4）进人国外市场（5）降低投资风险；
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