00144企业管理概论新版复习提纲 - 图文

企业管理概论 复习资料

第一章 企业 第一节 企业的本质 识记：

企业是从事生产经营服务活动的经济组织 领会：

企业的内涵

① 以市场为导向，以盈利为主要目的

② 自主经营、自负盈亏、独立核算、自我发展的经济实体 ③ 依法设立、依法经营

企业的构成要素 产品、人、财、物、信息、知识资源 知识资源的表现形式为：

① 无形资产，包括市场资产、知识产权和组织管理资产等；

② 信息资源，即企业通过信息网络所能收集到的与企业生产经营活动相关的各种信息； ③ 智力资源，即企业所能利用的、存在于企业内部员工头脑的知识、创意等；

④ 企业外部人力资源中的各类知识和创造性地运用这些知识研究和解决问题的能力。 与企业其他资源相比，知识资源具有的特征是：

① 是无形的知识资源，不仅不会枯竭，而且可以反复利用，可以再创造；

② 在企业内部可以共享。企业积累的知识资源可以在内部公开，使有需要的员工都能接触和使用公司和信息； ③ 不会出现边际报酬递减，即知识资源的增加会导致物质资源更加充分和有效利用而不会出现递减。 企业的流程要素

物流 资金流 人员流 信息流 企业规模有限 企业寿命有限 业主风险较大 识记：

个人业主制企业也称个人独资企业，不具有法人资格，由业主出资兴办，并由业主直接经营；企业亏损和债务完全由业主个人承担，业主对企业债务负有无限责任

合伙制企业指是由两个以上的个人共同出资，通过签订协议而联合经营的企业

公司制企业指是两个以上的出资者共同投资、依法组建、以其全部法人财产自主经营、自负盈亏的企业组织形式 领会：

个人业主直企业的的优缺点：投资较少，办理手续简单，法令限制少，容易成立。由于独自出资、独立经营、独立承担风险、所以经营方法比较灵活，决策迅速及时，制约因素较少，业主能够独享利润，企业保密性强，企业主会全力以赴地经营。企业规模有限，企业寿命有限，业主风险较大。 公司制企业的特点

企业是法人 企业实行有限责任制度 企业的所有权与经营权相分离 公司制企业主要有两种具体形式

有限责任公司 股份有限公司

公司制企业划分为：

① 国有独资公司，由政府全额出资 ② 国有控股公司，由政府出资控股 ③ 国有参股公司，政府只是普通股东 按企业规模划分

① 大型企业指资产、从业人员、生产经营能力或者营业额达到一定数值的企业 ② 中型企业指介于大型企业和小型企业之间的企业 ③ 小型企业指介于中型企业和微型企业之间的企业

④ 微型企业指企业雇员人员少、产权和经营权高度统一产品种类单一、市场占有率很低或只在小范围有较高市场份额的企业组织。 按企业使用的主要资源类型划分

① 劳动密集性企业指占用劳动力较多，以手工劳动为主的企业

② 资金密集型企业指占有资金较多，以机械化、自动化作业为主的企业 ③ 技术密集型企业指以先进的、现代的科技技术为基础的企业

④ 知识密集性企业指以科研开发为主、脑力劳动者为主要成员的企业 联合公司的主要类型

①把从原材料生产到产品加工的全过程组织成联合公司，其特点是前一道加工阶段的产品是后一道加工产品的原料，包括采矿、炼铁、炼钢、轧钢等过程的钢铁公司

②以综合利用为基础组织的联合公司，其特点是综合利用资源、能源和工业“三废”等，把有关工厂联合起来，如石化公司、治金化学公司等。 ③以科学技术研究为生产服务为基础而组织的科研生产联合公司，其特点是科研成果直接利用于生产活动，将有联系的科研单位与生产单位直接联合起来，使科学技术尽快转化为生产力，如华为、小米等科技公司。 企业联合体的主要类型 ①精密合作型 ②资源合作型 ③服务合作型 简单应用：

比较公司制企业两种形式的异同

股份有限公司有许多突出的优点，除了股东承担有限责任减小了股东的投资风险外，最显著的一个优点是有可能获准在交易所上市。公司上市后，由于面向社会发行股票，具有大规模的筹资能力，能迅速扩展企业的规模，增强企业的市场上的竞争力。此外，由于股票易于转让，提高了资本的流通性。当股东认为公司经营不善时，会在证券市场上抛售股票，把资金转而投向其他公司，即所谓的“用脚投票”，对公司经营人员形成强大的压力，迫使他们努力提高企业的效益。 企业集团的特征

①有一个实力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业。 ②组织结构具有层次性。一般分为四个层次 核心层 精密层 半精密层 松散层 ③多渠道影响和控制成员企业

组织结构设计的过程：划分管理层次、组织确定系统、选择合理的组织机构形式的过程 识记：

管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。

管理幅度又称管理宽度、管理跨度是指在一个组织结构中，一名领导者直接领导的下属人员的数目。 直线结构是一种高度集权的组织结构。

业部结构又称联邦分权制，或部门化组织结构，是一种以分权为基本特征的组织结构。

虚拟企业是指企业依靠网络信息技术，将拥有实现一定经营目标所需要资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。

学习型组织是指企业以共同远景为基础，以“组织学习”的团队学习为根本特征，通过营造整个组织的学习气氛，实现员工知识更新和保持企业创新能力，并使组织绩效得到提高的系统

无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一个组织设计。 股东大会是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议。 领会：

法人治理结构是根据企业管理的决策权、执行权、监督权彼此既分立、制约，又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机构、决策机构、执行机构和监督机构形式各自独立、权责分明、相互制衡、相互协调关系的一种企业领导制度。 领会：

组织结构设计的基本原则 ①任务与目标原则

②专业分工和协作的原则 ③有效管理幅度原则

④集权与分权相结合的原则 ⑤稳定性和适应性相结合的原则

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直线结构的优缺点： 形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速，不足之处是没有专业的职能机构和人员为经理做助手、参谋。 直线职能机构的优缺点：分工严密，；上下级之间的关系清楚；每个部门实行专业分工；每个管理人员都固定地归属于一个职能机构。缺点是各个职能部门之间犹豫分管的业务不同；组织系统的适应性不好；不利于培养出全面的管理人才。

矩形结构的特点：既有按职能划分的垂直管理系统又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。 虚拟企业的优越性： ①提高企业竞争力

②更充分地利用各种劳动力资源

③在关键性的职能方面，可以实现跨组织的协同 ④降低管理费用

学习组织的五项修炼模型

①自我超越 ②改善心智模式 ③建立共同愿景 ④团队学习 ⑤系统思考 平台型组织的特点

①组织边界相对模糊 ②机构精干 ③组织的凝聚力一定程度上取决于沟通 知识型组织的特点

①越使用知识型产品和服务，产品就越智能 ②越使用知识型产品和服务，产品就越智能 ③越使用知识型产品和服务，使用者就越聪明 ④知识型产品和服务可岁环境变化而做出调整 ⑤知识型产品和服务具有相对更短的生命周期 ⑥知识型企业能使顾客适时采取行动 股东大会的性质

①在所有权和经营权分离的现代企业中，拥有财产所有权的股东们并不直接管理和支配公司法人财产，而是通过参加股东大会对公司有关重大事项的决议作出表决以表达他们的意志。

②股东大会作为公司制企业股东利益和企业经营管理的最高权力机构，不仅要选举和任免董事会和监事会成员，企业的重大经营策略和股东的利益分配等重大问题都要得到股东大会的批准。 股东大会的职权 ①重要人事的决定权 ②重大事项决策权 ③利润分配权

④公司资本重大变动的处置权

简单应用：管理层次的多少受管理幅度、组织规模、组织性质、集权程度、信息传递速度等多种因素的影响。其中，影响最大的是管理幅度，它与管理层次之间存在反比例的关系。当组织规模一定时，管理幅度越小，管理层次越多；管理幅度越大，管理层次越少。 组织结构设计的目的和内容

组织结构的目的是通过对组织资源的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源最大化和组织绩效最大化。 ①职能设计 ②框架设计 ③协调设计 ④规范设计 ⑤人员设计 ⑥激励设计 识记：

董事会是由股东在股东大会上选举产生的由董事所组成的一个集体领导班子。 高层经理班子是以总经理为首的高层经理班子是公司的执行机构。 监事会是公司设立的专门监督结构。

独立董事是指具有完全独立意志、代表公司全体股东和公司整体利益的公司董事会成员。 领会：

董事会的职权

①召集股东会并向股东大会做报告，执行股东大会的决议、决定

②决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价 ③提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案

④制定公司的财务预决算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案 ⑤拟定公司的合并、分立、解散方案

⑥聘任或解聘公司经理，根据经理提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人、并决定他们的报酬 ⑦制定公司的基本管理制度 高层经理班子的主要职权

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 ②组织实施公司年度经营计划和投资方案 ③拟定公司内部管理机构设置方案 ④拟定公司的基本管理制度 ⑤制定公司的具体规章

⑥提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人

⑦聘任或解聘除了应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员 ⑧公司章程或董事会授予的其他授权 监事会的职权 ①检查公司的财务

②对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程行为进行监督 ③当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正 ④提议召开临时股东大会 ⑤公司章程规定的其他职权

法人治理结构的矛盾：企业经营管理者和所有者的利益不相同，追求的目标不一致；企业经营管理者和所有者的将信息不对称。 简单应用：

股东大会和董事会的关系：一种信任托管的关系。董事会是股东大会的受托人，接收股东大会的委托而行使对公司法人财产的支配权。股东们对董事会持信任态度，而董事会则必须对股东承担受托责任，确保股东资产的保值和增值。 董事会和高层领导班子的关系：两者都具有相对的独立性，既各司其职，又相互协调。 阐述经营管理者的激励约束机制： ㈠报酬机制 ㈡约束机制 ⒈内部约束

①公司章程约束 ②合同约束 ③组织机构约束 ⒉外部约束

①法律约束 ②市场机制约束 ③社会约束

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第二章 企业管理的基本理论 第一节 管理、管理者和管理职能

一 管理

管理是管理者通过计划、组织、激励、协调。控制等职能，为集体活动配置资源、建立秩序、营造气氛，以达成预订目标的行为。它包括管理的目的和管理的任务两方面内容。 (一)管理的目的

管理的目的是发挥集体的作用，满足个人努力无法满足的需要 (二) 管理的任务

一个集体共同努力并取得好的效果，取决于三个基本条件 ①资源配置必须是合理、优化的。

②集体活动必须是有序的，做到分工合作、令行禁止。

③集体活动的氛围应当是有利于促进合作奋斗和富有激励性的。 企业管理必须承担和完成下列相关的三项任务 1. 实现企业的经济利益

2. 使企业有活力，员工有成就 3. 履行社会责任 二 管理者

管理者是指在组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。 (一) 管理者的类型

1. 按管理者所处层次划分

①高层管理者：高层管理是企业管理体系中最重要的组成部分，处于统帅地位。 ②中层管理者 ③基层管理者

2. 按管理者所从事管理工作的领域划分 ①综合管理者②专业管理者 (二) 管理者的角色

1. 人际关系方面的角色

①当管理者履行礼仪性和象征性的业务时，扮演挂名首脑角色 ②当管理者激励、指导员工时，扮演领导者角色

③当管理者与内部人员进行沟通，与利益相关者建立良好关系时，扮演联络者角色 2. 信息传递方面的角色

①当管理者通过接触下属，通过各种媒介寻求和获取各种信息，以便更好的了解组织和环境时，扮演监听者角色 ②当管理者将获得的信息传递给组织的其他成员时，扮演传播者角色 ③当管理者向外界发布组织的有关信息时，扮演发言人角色。 3. 决策制定方面的角色

①当管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺，开拓新市场时，扮演企业家角色。 ②当管理者处理冲突或问题，调节各种争端时，扮演混乱驾驭者角色。 ③当管理者合理分配组织的资源时，扮演资源分配者角色。

④当管理者为了组织的利益与其他组织或个人讨价还价、商定成交条件时，扮演谈判者角色。 除此之外，管理者还要扮演知识的学习者、掌控者，以及知识资本的发掘者等角色。 (三) 管理者的技能

1.技术技能：技术技能对于基层管理者最重要

2.人际技能：有效管理者的突出技能之一就是具有良好的沟通协调能力，能够激励人们使其融合为一个团结一致的团队。 3.概念技能：概念技能对于高层管理者最重要。 三 管理职能

管理职能是管理主体对管理客体施加影响的主要方式和具体表现，是管理者的职责和功能。基本的管理职能包括计划、组织、领导和控制。 (一) 计划

任何管理活动都是熊计划工作开始的。计划是首要职能。 (二) 组织

在制定出切实可行的计划后，为了将目标变成现实，就要组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划，也就是要进行组织工作。组织职能为计划的完成提供组织上的保证。 (三) 领导

任何活动的行为主体是人，因此知道协调实施过程中人与人之间的关系，激励和调动人的积极性，是管理的基本工作之一。人才是企业最宝贵的资源，是企业兴旺发达之本。 (四) 控制

控制就在动态环境中为确保既定目标的实现，通过信息反馈来发现目标实施过程中的偏差，并采取纠正措施予以消除的活动或过程。控制是企业管理的一项重要职能，它是保证目标能按计划实现所必不可少的职能。

控制工作过程由确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠错措施等步骤所构成。控制内容包括生产作业控制、质量控制、成本控制、库存控制和资金控制等。

无效的控制会导致计划无效、组织无效。

第二节 企业管理方法

一 企业管理的方法论 （一）系统论的观点

研究系统的一般模式、结构和规律的系统论，现已成为科学研究和社会实践中解决复杂问题的科学理论和方法。 从是否人造的角度考虑，可以把世界上各种各样的系统分为两类：自然系统和人造系统 人造系统具有以下几个特征：

1. 整体性2.相关性3.目的性4.环境适应性 （二）信息论的观点

信息论认为，系统正是通过获取、传递、加工与处理信息而实现其有目的的运动的 （三）控制论的观点

控制论主要通过研究系统的状态、功能、行为方式及变动趋势，调节与控制复杂的系统，使其按照预定的目标稳定运行。 一个系统的控制功能要发挥作用，需要具备的两个前提条件 1. 明确的检验标准 2. 做好信息反馈

二 企业管理的一般方法 （一）行政方法

这是企业组织运用行政手段，按照行政隶属关系来执行管理职能、完成管理任务的一种方法。 （二）经济方法

按照经济规律的要求，运用经济手段和经济方式来执行管理职能，实现管理任务的方法。 （三）法律方法

是企业在国家法律、部门或地方法规框架下，自觉依法开展生产、销售等经营活动。

第三节 企业变革和管理理论的发展

一 企业成长中的战略陷阱与转折点 (一) 战略陷阱

企业的产品或技术或事业，都有一个从诞生到消亡的周期，即产品的生命周期或技术的生命周期或事业的生命周期。一般来说，任何一个生命周期都要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 1. 培育期

处于培育期的企业被称为初创企业。初创企业要解决的首要问题不是成长而是生存问题。 初创期企业的重点是强调研发、重视市场、确保融资。

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第一轮融资(A轮)是非常重要的，特别是处于种子期的企业。业务发展慢慢壮大后，才会有后续B轮、C轮融资。绝大部分都死在了A轮前，同时，获得A轮的项目也有74%倒在了爬向B轮的路上！警惕A轮死。 2. 成长期

如果企业能在培育期活下来，一般会较快的转入成长期，进入企业规模扩张状态。 处于成长期的企业特点; ①企业主要目标是快速成长

②做大做强是企业发展的内在动力

③管理方式走向半职业化时期，开始有外面的职业经理人进入企业 ④面对的主要问题是市场营销

⑤面对的前所未有的困难主要是业务停滞、机制不顺、队伍涣散、人才流失、资金紧张等 ⑥发展成功的主要因素是转型

这个时期的企业最容易掉进战略冒进陷阱（陷阱1）

企业跳不过第一个陷阱，就会夭折，既长不大，也活不长，其主要问题出在欲速则不达的战略失误上。 3. 成熟期

企业坚持过了成长期，就会进入成长速度放缓但利润率提高的收获季节----”成熟期”。 处于成熟期的企业的主要特点有 ①企业走向职业化管理阶段

②形成企业核心竞争力是企业走向成熟的主要标志

③管理方式采用职业化的管理，企业文化在起着稳定剂作用 ④面对的问题主要是技术

⑤成功立足的主要因素有突破成长瓶颈，建立员工视为激励机制、技术领先、拓展融资渠道等。 这个时期的企业最容易掉进战略保守陷阱（陷阱2）

企业跳不过第二个陷阱，就无法实现蜕变，进入新的成长空间，就长不大，其主要问题出在固执僵化的战略失误上。 4. 衰退期

成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，将就此成为衰退企业。 进入衰退期的可能原因

①某个关键人物的离去②产品或服务市场的消亡③技术的落后④企业组织的自然老化 处于衰退期的企业的主要特点有

①企业面临抉择，要么成为行业领袖，要么消亡 ②企业再造与创新成为企业再创辉煌的主要因素 ③面对的主要问题是管理创新、把漏洞补好 ④成功的主要因素有战略、变革、创新 (二) 战略转折点

在战略转折点上，如果旧的战略被新的战略所替代，企业有机会成长到一个新的高度。但是，如果依然采用旧的战略，企业就会依惯性上升到一个高峰，然后开始下滑，也预示着衰败的开始。 二 企业变革中的陷阱

（一）创业成长的”领导陷阱”

企业创立初期，创意者一般更重视产品制造、市场开拓、技术开发，领导方式为权威式，护士管理的作用。 （二）集权成长的”本位陷阱”

随着企业规模不断扩大，产品群不断增多，市场不断拓展，事业范围也更加广泛，企业实现了成长，但新的问题出现了-------集权式管理并不适合于大规模且多元化企业的管理。 （三）分权成长的”失控陷阱”

随着公司总部规模的缩小和有效分权，快速成长扩大的企业出现了事业部之间、事业部与其他部门之间的协调问题，事业部之间出现争夺用户的竞争”内耗”，企业对分权的各事业部的经营活动难以控制，这时，”失控”就成为横在企业继续成长道路上的第三个陷阱。 （四）协调成长的”官僚主义陷阱”

由于事业部负有相当大的经营责任，其管理者会很快学会谨慎言行，以”上有政策，下有对策”的方式避开公司总部的监管。于是，在直线与职能部门之间，公司总部和事业部之间会出现”信任缺乏症”，需要用大量的制度、规定来相互制衡，这时，企业变成患有”大企业病”的无效率官僚组织，官僚主义陷阱出现了。 （五）互动成长的”未知陷阱”

互动成长后的企业会遇到的新陷阱是什么，目前还没有明确的界定，暂且称之为”未知陷阱”。 三 企业管理理论的发展 (一) 管理前沿理论的整合 1.企业流程再造提出的背景

美国学者安索夫与1976年提出了企业战略管理的概论，以及环境、战略和组织的互动模型。从环境、战略和组织的互动关系出发，战略管理理论要回答三个基本问题：组织竞争优势的源泉是什么？组织如何保持竞争优势？组织如何保持对环境的敏感性？ (二) 流程再造理论

企业应对市场变化，实现企业组织转型的新理论和新方法，即企业流程再造(BPR),其主要特点是 ①对生产经营流程进行根本改造，由渐近性改良转变变为激进式飞跃 ②从产品导向转为顾客导向 ③从职能导向转为流程导向 ④控制命令式转为横向协作式

⑤员工从劳动专业化分工转为综合技能分工 2.企业再造流程的实施

①分析现有流程②分析当前市场的需求③才粗综合措施 (三)知识管理理论

1.知识管理理论的提出与发展

知识管理是在知识经济时代出现的一种新的管理思想流派。20世纪60年代初，美国管理学教授彼得·德鲁克博士首先提出了知识工作者和知识管理的概念。

2.知识类型及其转化 知识可分为四大类：

①知道是什么，即知事②知道为什么，即知因③知道怎样做，即知窍④知道谁有知识，即知人 隐性知识与显性知识转化的四种方式

①隐性知识到隐性知识的转化(知识增值)，称为知识共感化 ②隐性知识到显性知识的转化，称为知识显性化 ③显性知识到显性知识的转化，称为知识关联化 ④显性知识到隐性知识的转化，称为知识内溶化 企业知识又有三部分内容构成： ①环境知识②公司知识③内部知识 企业知识与社会知识不同 四 商业模式与创新 (一) 商业模式及构成要素

商业模式是指企业赚钱的逻辑，即企业如何进行商业运作才能盈利的模型。 企业的商业模式由以下因素构成：

①产品与性能②目标市场③定价与收益④市场推广⑤生产方式 ⑥外部合作

(二) 研究商业模式的意义

①商业模式已经成为一种企业可操作的竞争工具 ②商业模式是企业管理决策的基本内容

③商业模式有助于企业更加深刻地认识自身情况

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(三) 商业模式创新 1. 商业模式创新的概念与特点 企业以新的有效方式赚钱 特点：

①更注重从客户的角度思考设计企业的行为，视角更为外向和开放

②体现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化，而是常常设涉及多个要素同时发生较大的变化，需要企业组织进行较大的调整 ③提供已有的产品或服务，通过模式的变化，也会给企业带来更持久的盈利能力和更大的竞争优势 2. 商业模式创新的方式 ①顾客需求的商业模式创新 ②产品/服务的商业模式创新 ③收入模式的商业模式创新 ④生产模式的商业模式创新 ⑤ 作模式的商业模式创新

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