民航机场企业如何进行航线开发及市场调研
导语： 长速度之快令人咋舌。根据数据显示，千万量级是一个明显的分水岭，突破这一量级后的机场可被定义为“大型机场”，其经营管理模式出现新的特征。由于商业运营规模明显放大，运营出色的大型机场非航收入明显增加，甚至成为营收拉动的主力。 在非航收入中，除了广告、贵宾、停车场、办公场所租赁收入外，航站楼的商业收入又是非航收入增长的主力。与此同时，也有运营乏力的大型机场空有流量，并不能转化为商业收益。上哲咨询发现，出现这种苦乐不均的现象，本质上并不是源于两者不同的航站楼商业资源禀赋，而是源于两者不同的商业模式逻辑。当前，国内大型机场似乎正在这一领域经历商业模式转型的纠结。
随着经济的持续发展，中国正在由民航大国向民航强国迈进，国内机场吞吐量增
现状和困境
由于国内机场业特定制度环境下的发展历程，大型机场普遍存在商业价值开发不足的问题。在机场这样一个天然区域垄断行业中，竞争压力不能有效传导至机场运营者，及时修正发展过程中的误区，使得大型机场航站楼商业价值的开发模式沿着特定路径发展，一定程度上遭遇了困境。
（一）依靠自营，挤占资源
机场是一个由小到大的发展过程。最初的小型机场的商业运营规模不大，对外部优质商业运营者吸引力不强，而倘若引入外部一般商业运营者（商业资源管理者，相当于商场管理者）和经营者（商业资源经营者，相当于商户），就必须付出一块额外的成本。因此，此时的机场一般更愿意成立自有的商业运营公司并依靠他们直接经营商业资源，如成立商贸公司、餐饮公司等。随着机场吞吐量的增加，为了充分开发航站楼商业价值，这些商业公司倾向于建立自有品牌。这些品牌需要发展，自然会抢夺航站楼商业资源，相对于外部品牌，其当然可以影响商业资源的分配。所以，国内大型航站楼内一般充斥着自有品牌，且占据黄金位置。但是，自有品牌对于商业资源的经营效率明显低于外部成熟品牌，这就使得大型机场航站楼商业价值普遍不能被有效开发。
（二）招商滞后，品牌乏力
按理说，为了有效利用被自有品牌争夺之后的商业资源，大型机场应该在招商上发力，引入优质品牌。但是，由于机场运营者对于自身资源估值过高，往往造成了高端品牌无意进入，而引入了大量低端品牌。低端品牌进入之后为了分摊租金成本，往往将成本加成在商品价格上，造成了糟糕的客户体验，影响了整体商圈形象。所以，旅客对于航站楼商圈的印象往往是“牌子稀奇古怪，价格却吓死人”。偶尔也一些优质品牌进入后意图在营销上发力，也被这样的刻板印象所拖累，被消费者屏蔽掉。当然，除了对于资源估值过高以外，缺乏灵活的利益共享协议也是造成招商滞后的问题。缺乏对于未来收益的保障，机场运营者往往选择重视短期收益，忽略了品牌在商圈中的成长需要时间和空间，“放水养鱼”的意识。
（三）缺乏后台，自生自灭
机场运营者作为一个商圈的管理者，在给定既有品牌的前提下，最重要的一个任务是提供强大的后台管理，使得品牌在商圈里获得发展的助力。但是，目前的现状是商业运营公司更多地把精力投入了自有品牌的经营上，对于这一部分后台管理的职
能定位不清、方向不明。商业资源运营者的角色完全被商业资源经营者的角色所覆盖，这甚至使得部分机场在意图退出自营业务的同时，计划将商业运营公司精简为一个职能部门。在缺乏后台支持的情况下，品牌的经营只有自生自灭。当然，这也使得机场运营者丧失了通过后台服务从品牌手中获利，或更大程度上参与分享品牌收益的机会。
为何要转型平台？
当前大型机场航站楼商业价值开发的困境显然具有一定程度上的共性，其背后必然存在机场运营者相似的商业模式逻辑。上哲认为，传统商业模式依靠单个企业对价值链进行整合的逻辑是这些困境的根源，而走向平台商业模式则将是未来之路。
（一）传统商业模式的问题
传统的商业模式中，产业内的一条价值链一般是纵向整合归属一个企业，也就是说，企业是钱德勒所言的“大而全”的形态，企业之间的竞争也即是产业内一条价值链与另一条价值链之间的竞争。这种逻辑造成了两个结果：
其一，使得机场运营者自己经营商业资源，将产品向旅客出售。这样的模式将产生了诸多风险，形成商业资源开发的成本，严重制约企业的盈利空间。一是人工成本刚性的风险。为了支持自营品牌，商业运营公司需要招入大批员工，形成了巨大的人工成本负担。人工成本的增长是刚性的，一旦增长就不可能减少（考虑国有企业的社会责任）。另一种意义上的刚性是，当机场运营者意图转型时，员工的合理安置将会成为很棘手的问题。二是固定资产投资风险。实体商业的运行必须要投入大量的固定资产，例如，为了形成餐饮门店良好的客户体验，每2-3年应该进行一次新的装修。这类成本是随着固定资产的使用周期循环投入的，成为了机场沉重的负担。三是终端产品销售风险，自营品牌白手起家，缺乏组织能力的累积和市场声誉，在研发、采购、生产、销售等环节都没有优势，很难竞争过一些成熟公司。
其二，使得机场运营者将商业资源视为一种售卖的产品，向品牌商出售。此时，自然是希望售出高价，这就造成高租金阻碍优质品牌进入，使得“招商滞后，品牌乏力”。而且，正因为“售出离手”原则，机场运营者也普遍不会想到要为品牌商提供何种增值服务，在帮助其成长的同时也获得收益分成，这使得机场运营商的后台管理能力孱弱。
（二）平台商业模式的优势
新竞争时代，大企业进行价值链整合的逻辑应该有所转变。商业模式越来越具有高度碎片化的特征，大企业掌控的价值链被解体成小模块企业，小模块企业按照自身核心能力“归核”到自己最擅长的业务领域，做自己最擅长的事情。但是，碎片化的小模块需要“平台企业”充当“舵手”的作用，负责对进行战略引导、制度设计、控制纠偏，整合成为终端产品。这就是“平台商业模式”。平台商业模式是近年来商业模式研究的热词，随着互联网电子商务企业的兴盛而进入人们的视野。其实，平台商业模式并不是互联网的专属品，在传统行业，我们依然可以观察到这一逻辑。放到机场业中，机场运营者作为平台企业，利用自己的销售平台整合了若干商户，提供了一种综合的“购物服务”产品。
正因为平台商业模式强调一种合作的逻辑，其并不关注如何经营自己的商业资源，也不关注如何通过出售商业资源来获利。平台企业不直接参与业务，主要协调进入平台的企业在平台上的运营，通过提供此类支持，帮助合作者“做大蛋糕”，再从“分蛋糕”中谋求共赢。这种模式中，无论机场这一销售平台上的品牌商如何存亡，机场运营者始终能够获利，品牌商越活跃，交易越多，其获利就越多。因此，机场运营者能够很好的规避固定资产投资风险、人工成本刚性风险、终端产品销售风险，最大程度实现商业资源价值化。可以说，平台模式是一种“轻资产负担，高盈利能力”的商业模式。
除了规避掉了风险，机场运营者也更倾向于降低资源出售价格门槛来引入更多的品牌商，通过品牌商之间的竞争来筛选出优秀者。因为，优秀的品牌商能够为将商业资源变现为更大的收益，也能够使机场运营者在未来带来更大的收益。另外，为了吸引更多优质品牌商，也为了帮助品牌商做大蛋糕以获取收益，机场运营者还将更加关注平台的运营。
平台应该做什么？
当前，国内大型机场似乎意识到了平台化转型的重要性，其自有的商业运营公司（商贸公司、餐饮公司等）纷纷退出自营业务。但接下来的问题却是“退出之后应该做什么？”国内战略管理学者穆胜博士强调，平台成功的关键因素是平台企业强大的核心能力提供的后台支持，这些支持使得平台兴盛（合作者获得发展）和稳固（合作者不愿轻易离开）。上哲认为，机场运营者在平台商业模式中应该做好五大职能。
（一）建立大数据云平台
新竞争时代的销售基于大数据挖掘，否则只能是盲人摸象。由于在航站楼商业营销中，时间敏感性较高，建立“大数据平台”进行数据挖掘形成“精准营销”就更有必要。事实上，大数据平台是机场运营者行使一切后台管理职能的基础，没有数据，一切无从谈起！
一方面，是大数据的采集。传统的数据来自于基础流程，如航班信息、旅客信息等。这些信息所包含的内容不能有效反映深层次的消费偏好和规律，不能有效支持精准营销。因此，机场运营者应该将航站楼内的商铺打造成为“数据吸附能力”极强的信息输入终端，进一步采集旅客个人信息、商品信息、消费信息等数据。幸运的是，除了传统依赖的收银系统，当前的二维码扫描技术、微博、微信、APP已经大大降低了信息收集的难度。但机场运营者应该清楚，数据本身是具有价值的，要想从旅客处获得数据就必须付出成本（即使成本再低）。在这个思路上，机场运营者可以激励品牌商提供打折服务（扫二维码打折）、会员优惠服务等等形式来获取数据。同时应该注意的是，多个信息输入终端收集到的数据必须通过一个口径汇总到一个“云平台”，否则就会形成“平台分化”，使某些数据处于“数据孤岛”，浪费其价值。这一数据系统构架的工作显然应该由机场运营者来完成。
另一方面，是大数据的处理。大数据上传到“云平台”后，就应该通过一定的技术处理，挖掘出潜在的有关旅客消费习惯的有价值信息。这些信息对品牌上的进、销、存活动都具有高度价值。比如，如果能够确认某一个阶段是航站楼某类商品消费的高峰期，就可以组织商户进行主题营销（如限时抢购）。再如，如果能够获得旅客流量和旅客成分与服装的销售数据的关系（模型和参数），就能进行精准存货预测，减少库存成本浪费。
平台化转型-大型机场航站楼商业价值开发的未来之路 - 图文
