工作实现管理工作的效率。
三、影响力的来源：分为两类，一类是所谓的正式权力或非正式权力，一类称为个人的权力、或非职位的权力。职位的权力又分为奖赏权力、强制权力和法宝的权力；个人的权力又分为专家的权力和参考的权力。
四、领导和管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的领导行为仍属于管理活动的范畴。领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为了组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。领导者和管理者的特性差别，当然一名主管人员可以集管理者和领导者二者于一身，只不过有些人倾向于领导者的特征，而有些人倾向于管理者的特征。
五、领导工作的作用：（1）有效、协调地实现组织的目标。（2）调动人的积极性。（3）个人目标与组织目标相结合。总的来说，在管理过程中，领导工作的作用表现为使组织有效、协调地实现既定目标，也就是说，充分调动组织成员的积极性，把个人与组织目标结合起来，形成人人为组织目标的实现而努力的生动活泼的局面。其关键就在于如何协调个人与组织的目标。
六、领导工作的基本原理：（1）提明目标原理：使人充分理解组织的目标和任务，是领导工作的重要组成部分。（2）协调目标原理：个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。（3）命令一致性原理：主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。（4）直接管理原理：主管人员同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。（5）沟通原理：主管人员与下属之间越是有效、准确、及时地沟通，整个组织就越是一个真正的整体。（6）激励原理：主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之能为实现组织目标做出自觉的贡献。
七、做好领导工作的要求：这里要求的提出，严格在说是领导者想要做好这个工作应注意的问题。（1）不断鼓舞人们的士气。（2）把握人们的工作目的，了解人们变化者的期望。（3）注意社会环境对人的影响。（4）合理安排。（5）综合运用经济的、行政的、法律的方法。综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。三个方面是：①畅通组织内外的沟通渠道；②运用适宜的激励措施与方法；③不断改进和完善领导作风和领导方法。一个目的说是：创造一个有利于实现组织目标的氛围（其中包括组织风气、员工士气、企业文化等）。
八、团队的重要性：①协同过程设计或问题解决；②客观分析困难和机会；③促进跨职能的沟通理解；④质量和劳动生产率的提高；⑤更大的创新；⑥运营成本的减少；⑦增加对组织使命的承诺；⑧对变化更加灵活的反应；⑨人员离职流动率及缺勤率的降低等。
九、团队形成的支持条件：①指导委员会；②团队的结构；③领导和成员；④团队的推进者。
十、团队的发展阶段：（1）形成阶段：团队的成员首次聚到一起，这时，他们带来了个性化特征，以及自身环境的价值观和优先次序。（2）震荡阶段：在此期间，团队成员对团队任务的真实情况已完全理解。（3）规范阶段：在此阶段，关注个人问题转变为实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。（4）执行阶段：在此阶段，团队已经成熟为一个具有高度凝聚力的整体。 十一、团队发展的技巧：为了保证团队的健康发展。需要一定的技巧，主要有团队建设（包括两个重要工作：任务型工作和维护型工作）、团队的推进技巧（推进者是帮助一个团队的管理和维护人）、团队的领导技巧（领导是保持的效利用资源的适当方向的过程）。 第十五章 沟通
一、沟通的含义：沟通也就是信息交流。确切地说，所谓沟通是指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应效果的过程。
二、沟通的概念：“双方”既可以是人，也可以是“机”，因而就有三种表现形式。1、人——人之间的沟通。2、人——机之间的沟通。3、机——机之间的沟通。人与人之间的沟通过和有不同于其他沟通过程的特殊性。（1）人与人之间的沟通主要是通过语言来进行的。（2）人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的的交流。（3）在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。（4）在人与人之间的沟通中，会出现特殊的沟通障碍。
三、沟通是一个过程：完整的沟通包括七个环
节。1、沟通主体，即信息的发出者或来源。2、编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。3、媒体，或称沟通渠道。4、沟通的客体，即信息的接收者。5、译码，指客体对接收到的信息所作出的解释、理解。6、作出反应，也即体现出沟通效果。
四、沟通的目的：组织中沟通的目的是信息分享，使组织的所有行动在既定目标上保持一致。组织成员对组织目标了解得越是清楚，越能够采取正确的行动，如果没有组织内外畅通的沟通和信息分享是维以实现的。
五、沟通的作用：1、使组织中的人们认清形势。包括三方面的工作：①使新来的人员认清形势。②不断地认清形势。③使主管人员认清形势。2、使决策更加合理和有效。3、稳定员工的思想情绪，统一组织行动。
六、正式沟通：一般指在组系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。在组织内部只有垂直（纵向）的沟通流向，很少同模式进行沟通流向。七、正式沟通方式：（1）正式沟通：有下向、上向、横向、外向沟通等几种方式。①下向沟通：这是在传统组织内最主要的沟通流向。②上向沟通：主要是下属依照规定向上级
所提出的正式或口头报告。③横向沟通：主要是同层次不同业务部门之间的沟通。正式沟通的特点是：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。（2）正式沟通形态：①链式。②环式。③Y式。④轮式。⑤全通道式。
八、非正式沟通：非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，者是未经计划和难以辩别的。
九、非正式沟通意义及性质：所谓非正式沟通指通过正式组织途径以外的信息程序。1、产生：非正式沟通的产生，可以说是人们天生的需求。2、优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。3、特点：①消息越新鲜，人们谈论得就越多。对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论。②最为人们所熟悉的者，最多为人们谈论。③在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一传闻中去。④对于非正式沟通的这些规律，主管者应该予以充分注意，以杜绝消极作用的“小道消息”。⑤并利用非正式沟通为组织目标服务。
十、非正式沟通的类型：（1）群体连锁。（2）密语连锁。（3）随机连锁。（4）单线连锁。
十一、非正式沟通在管理上的意义及对策：1、非正式沟通的产生和蔓延，主要是由于人员得不到他们所关心的消息。2、要想阻止已经产生的谣言，与其采取防卫性的驳斥，或说明其不可能的道理，不如正面提出相反的事实更为有效。3、闲散和单调乃是造谣生事的温床。4、最基本的做法，乃是培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，使他们比较愿意听组织提供的消息，也较能相信。5、在对组织主管人员的训练中，应增加这方面的知识，使他们有比较正确的观念和处理方法。 十二、其他沟通方法：（1）发布指示。指示的含义：批示作为一个领导的方法，可理解为是上级的指令，具有强制性。批示的方法：一般的或具体的。书面的或口头的。正式的和非正式的。（2）会议制度：1、会议是整个组织活动的一个重要反映，是与会者在组织中的身份、影响和地位等所起作用的表现。2、会议诃集思广益，3、会议可使人们了解共同的目标，自己的工作与他人工作的关系。4、通过会议，可以对每一位与会者产生一种约束力。5、通过会议，能发现人们所未注意到的问题，面认真地考虑和研究。（3）个别交谈，个别交谈是指领导者用正式或非正式的形式，在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷提出看法，对别人或对别的上级，包括对主管人员的意见。
十三、沟通的原则：（1）准确性原则（2）完整性原则（3）及时性原则（4）非正式组织策略性原则。
十四、选择沟通方法要考虑的因素：（1）沟通的性质：是一种相当广泛的说法，因此我们可以按不同的标志对沟通的性质予以分类。①按照沟通任务的复杂性分类，分为：传达命令、给予或要求信息或资料、达成一致意见或决定。②按照沟通内容的合法性分类：沟通内容是依照规章或惯例行事、沟通内容与法规或惯例颇有出入。（2）沟通人中的特点：目标或手段导向、能否信任的程度、语言能力。（3）人际关系的协调程度：指沟通过程的涉及的人群问存在怎样的关系。（4）沟通渠道的性质：速度、反馈、选择性、接收性、成本、责任建立。
十五、地位的角色：（1）地位：一般是指某人在某一层次系统中所处的位置，因此有高低之分。角色：这是社会学的一个概念，一般是指对居于某种位置的
人所被期望表现的某类行为。
十六、影响角色对于沟通的影响：在组织内的每一个人，都有不同的角色。由于所担任的组织角色不同，就会产生不同的态度和观点与不同的利害关系，有关组织角色对于沟通的影响问题，最为严重的是主管与下属之间的组织角色关系造成的。
十七、上级与下属间的沟通关系：（1）下属方面（2）上级方面（3）“听”的方面。 十八、沟通的障碍与控制：1.障碍（1）主观障碍（2）客观障碍（3）沟通方式的障碍：语言系统造成的障碍（误解、歪曲、信息表达方式不当）。沟通方式选择不当，原则方法使用不活所造成的障碍。2.控制：（1）信息的收集（2）信息的加工处理（3）传递的控制。 第十六章 激励
一、对人的认识：对人的认识包括对人本身的特性，即人性的认识，和对人所处的环境特性的认识，即客观存在的周围环境。这里主要论述对人的认识，即“人性”的假设。
二、“经济人”的假设：“经济人”又称为“理性经济人，”也称为实利人。
三、“社会人的假设”：1、从是由社会需要而引起工作的动机
的，并且通过与同事的关系而获得认同感。2、员工对同事们的社会影响力，使工作本身失去了意义，因此只能制更为重视。3、员工对同事们的社会影响力，更比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。4、多数人干工作者是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。5、人大致可以划分为两类，多数人者是符合上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应担当管理的责任。
四、“自我实现人”的假设：指的是“人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足”。X理论：1、一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。2、控制和惩罚温暖实现组织目标的惟一手段。3、在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。4、大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想像力、聪明才智和创造性。5、有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自已致力于实现目标的最大报酬。6、在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了一部分的发挥。
五、“复杂人“的假设：（1）超Y理论：1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生改变。2、在人同一时间内有各种需要和动机。3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的。4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。5、由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。（2）权变理论：这一理论要求主管人员根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，不能千篇一律。六、我们的认识：（1）人的需要是能够改变的。1、个人事务是人们自己所主要关心的事情。2、如果人们从事某项工作而获得的利益超过为此而付出的代价，那么个人会为满足他们个性的需要而工作。3、因为个人是能够受别人引导的，所以人们会响应领导的引导。4、大多数人要求在一种社会环境下生活、工作、但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下工作。5、个人促进组织的创建以服务于自己的需要。6、所有的个人都不得是各不相同的。7、个人能够应付他们的全部能力的挑战。（2）对人的性质的认识十分重要，一方面可以产生有目的行为去实现目的，另一方面，激励又可以减少防御性行为，增加建设性行为。 七、激励理论：1、亚伯洛的需要层次理论，他将人的需要分为生理的需要、安定或安全的需要、社会和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要，以及自我实现的需要。2、赫茨伯格的双因素理论，一方面是对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地们、职业安定以及个人生活所需等。另一方面是人们对诸如成就、赏识、艰巨的工作晋升和工作中的成长、责任感等。3、激励需要理论：美国管理学家麦克莱兰提出激励需要的理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社交等。4、期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到目标。用公式可表示为：动力=效价×期望值。这里的动力是一个所受激励的程度；效价是一个人对某一个成果偏好程度，而期望值是某一特别行动会导致一个预期成果的概率。5、公平理论：是美国心理学家亚当斯于1976年提出的理论。6、波特—劳勒模式：美国心理学家波特
和劳勒在期望理论基础上引申出了一个实际上列为完善的激励模式。 八、强化理论：是反映通过不断改变环境的刺激不定因素来达到增强、减弱工业区规划消失某种行为的过程。强化类型：1、积极强化。2、惩罚。3、消极强化或逃避性学习。4、消失。强化的原则：1、要设立一个目标体系。2、要及时反馈和及时强化。3、要使奖励成为真正的强化因素。4、要多用于不定期奖励。5、奖惩结合，以奖为主。
九、我们的认识：1、从研究和满足人的需要方面来调动组织成员的积极性。2、从目标设置上研究如何调动积极性。3、强化动机，也即刺激。4、及时反馈。
十、激励的方式：1、思想政治工作。2、奖励。3、职工参加管理。4、工作丰富化。有效激励的要求：1、坚持物质利益原则。2、坚持按劳分配原则。3、随机制宜，创造激励条件。 第十七章
领导方式和领导艺术 一、有关领导理论的研究：（1）性格理论（2）行为方式理论（3）权变理论。
二、性格理论：长期以来，西方国家的管理学者们一直把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效
的标准。（个性的分类、吉赛利的八种个性特征和五种激励特征）。
三、行为的方式理论：（1）三种领导方式理论：1、权威和领导。2、民主式领导。3、放任式领导。（2）领导连续流。（3）“工作中心”与“员工中心”理论。（4）不成熟一—成熟连续流。（5）二维构面理论。（6）管理方格图。（7）三维构面理论。
四、权变（或情境）理论：（1）目标原理。美国学家罗伯特．豪斯提出的。（2）权变理论。1、职权理论。2、职位权力。3、领导者与下级的关系。
五、关于领导问题的新理论：1、研究领导者的性格特征。2、研究领导者的行为。3、研究领导环境对领导方式的作用。4、新理论。 六、领导方法：1、一般和个别相结合，领导群众相结合。二、“不唯上、不唯书、只叭唯实，交换、比较、反复”。
七、具体的领导方法：毛泽东指出：“领导人员依照每一具体地区的历史重要条件和环境重要任务，统筹全局，正确地决定每一时期的工作重心和工作秩序，并把这种决定坚持地贯彻下去，务必得到一定的结果，这是一种领导艺术。这也是在运用领导和群众相结合、一般和
个别相结合这些原则通过时，必须注意解决的领导方法问题。”
八、领导者的修养与领导艺术：1、修养：（1）懂得领导者应具备的知识。（2）移情作用。（3）客观性。（4）自知之明。2、艺术：（1）把其视为履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体批导的艺术，以及决策艺术、授权艺术、用人艺术等。（2）把它视为提高领导工作有效性的艺术。3、可资借鉴的基些准则：要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征。在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。要永远放弃两面派行为，对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。永远要以
“您”称呼下级，别忘记说“请”字。别惧怕新事物，如果做什么事都用20年前的老办法，那么这个事实本身就说明你在某种程度上是个保守派。查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误的人的解释。请记住，不善于听取意见是受挫领导者的职业缺点。请相信那些值得信任的人。对干得好的，不要舍不得致谢。如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。无论如不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。要及时地向下能
通报自己的设想和计划。
第十八章
控制工作概述
一、控制与管理控制：管理工作中的控制实质上与物理的、生物的以及社会的各系统当中的控制有着相同的基本过程，因此，它们在概念及内容上就有很多相似之处。
二、控制与信息反馈：本质特征就是根据历史的情况去控制和调整未来的行为。控制系统既是个信息反馈系统，又是个有组织的系统。 三、控制工作：根据组织内处环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。因此，控制工作是上层主管人员的职能。
四、管理控制工作与一般控制的比较：1、二者的基本活动过程相同。无论是控制工作还是一般控制，都包括三个基本步骤。（1）确立标准。（2）衡量成效。（3）纠正偏差。2、管理控制系统实质上也是一个信息反馈系统，通过信息反馈，揭示管理活动中的不足之处，促进系统进行不断的调节和改革，以逐渐趋于稳定、完善，直至达到优化的状态。3、管理控制系统和控制论中的控制系统一样，也是一个组织的系统，它根据系统内外的变化而
进行相应的调整，不断克服系统的不确定性，而使系统保持在某种稳定状态。
五、控制工作与计划工作的关系：控制工作与谋划工作既有区别，又相互联系。计划工作和控制工作构成了一个问题的两个方面。表现：（1）有些计划本身就已经具有控制的作用，例如政策、程序和规则等，它们在规定人们的行为准则的同时。（2）有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求、如何控制、控制到什么程度等。（3）广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。 六、控制工作的目的和作用：1、控制工作的基本目的要“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控工作，随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过趋于相对稳定，实现组织的既定目标。第二个目的是要“打破现状”。2、存在问题：（1）经常产生的可迅速地、直接地影响组织日常经营活动的“急性问题”。（2）长期存在会影响组织日常组织素质的“慢性问题”。
七、实现“管理突破过程”的步骤：（1）论证必要性。（2）组织落实。（3）进行诊断。（4）治疗过程。（5）克服阻力。（6）在新的水平上控制。
八、控制工作的重要性：（1）任何组织、任何活动都需控制。（2）控制工作可以维持、改变其他管理职能的活动。所以说，控制工作存在于管理活动的全过程，它不可以维持其他职能的正常活动，而且在必要时还可以通过采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。虽然有时这种改变可以是很简单的，但在许多情况下，正确的控制工作可能导致确立新的目标，提出新的计划，改变组织结构，以及在领导方法作出重大的改变。
九、信息是组织的一种资源：一般认为，信息是具有新内容，新知识的消息。特点：1、影响和决定组织的生存。2、能够为组织带来收益。3、获取和使用信息要支付费用和成本。4、信息具有很强的时效性，延迟的信息可能起到相反的作用。5、信息的使用者应当考虑信息的费用与它为改善管理所带来的功效相比是事业合算。
十、信息管理的任务：（一）按组织不同层次的要求分类：1、计划信息。2、控制信息。3、作业信息。（二）按信息的稳定性分类：1、固定信息。（1）定额标准信息。（2）计划合同信息。（3）查询信息。2、流动信息。大多数主管人员的抱怨都集中在以下几方面，（1）类型不对的信息太多，合乎要求的信息不足。（2）信息被分散存储于组织的各个单位，以至要使用它们对极简单的问题给出答案都很困难。（3）查询极不方便。（4）一些重要的信息经常能及时送达需要它的主管人员手中。（5）数据太多，有用的信息太少。
十一、管理信息系统：就是向组织内各级主管部门（人员）、其他相关人员，以及组织外的有关部门（人员）提供信息的系统。管理信息系统的发展也大体经历了四个阶段。第一阶段：（1953—1958）年，第一代计算机开始进入大企业。第二阶段：（1959—1966）年。计算机技术进入了第二代，晶体管代替了电子管，磁芯存储器取代了磁带存储器。第三阶段：（1966—1974）年，第三代计算机问世，采用的是集成电路装置，从而使计算机日益朝着大型化方向发展。第四阶段：（1974年至今）。我们仍处在应用第四代计算机的阶段。
十二、控制工作的过程：三个步骤（一）拟定标准。（二）根据标准衡量活动成效。
（三）采取纠正措施，消除偏离标准和计划的情况。（1）管理控制过程的第一步就是拟定标准。（2）标准的类型：1、实物标准。2、成本标准。3、资本标准。4、收益标准。5、无形标准。6、将目标作为标准。（3）拟定标准的方法：1、统计方法。2、经验估计法。3、工程方法。 十二、衡量成效：按照标准来衡量实际成效的最好办法应当是建立在向前看的基础上，从而可以使偏差在实际发生之前就被发现并采取适当的措施加以避免。 十三、纠正偏差：对计划执行过程中出现的偏差进行纠正，说明管理是一个连续的过程。控制工作职能与其他管理职能的交错重叠，则说明了了主管人员的职能（亦即管理的职能）是一个统一的、完整的系统。
第十九章
控制工作的类型和原理 一、控制工作的类型：（1）根据纠纠正措施的作用的环节不同，将控制工作分为现场控制、反馈控制和前馈控制三类；（2）根据主管人员改进他们将来工作的方式不同，将控制工作分为间接制和直接控制。
二、现场控制：（1）向下级指示恰当的工作方法和工作过程。（2）监督下能的工作以保证谋划目标的实现。（3）发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施。
三、反馈控制：主要是分析工作的结果，将它
长江大学管理学原理复习
