获取重要的变化信息；引导人们深入地去独立有助于人们形成决心，思考，就会使社会助长作出果断而大胆的选作用发挥远期的效果。 择。
十、决策的方法：主观九、群体因素：⑴群体决策和计量决策。主观有自己特有的心理现决策是指用心理学、社象，例如舆论、内隐的会学的成就，采用有效规范（默契）、士气、的组织形式，在决策过情绪气氛、风尚、社会程中，直接利用专家们助簪现象和从众现象的知识和经验，根据已等。个体心理是头脑的掌握的情况和资料，提机能，是外部世界的主出决策目标以及实现目观映象；而群体心理则标的方法，并作出评是普遍存在于各个群体价。计量决策指决策中成员头脑中反映群体社的“硬技术”，是建立会关系的共同心理状态在数学、统计学基础上与心理倾向。⑵群体的的决策方法。其方法主优缺点：优点群体可能要包括风险决定和决策比任何单个成员具有更树法、现值分析法、边广泛和知识和经验。有际分析法、经济效益分利于确定问题和制定决析法、概率论、期望策，还能够使人们更好值、博弈论、线性规地了解所制定的决策。划。 上述优点源于群体心理第七章 中的社会助长作用。缺组织工作
点：决定群体与决策效一、组织工作的含义及果的主要限制因素是由内容：管理的组织职能于存在“从众现象”就是建立、维护并不断（指个人由于真实的或改进组织结构的过程，臆想的群体心理压力，这一过程由一系统的具在认知或行动上不由自体步骤构成。从组织工主的趋向于跟多数人一作上来说，组织工作首致和现象）所产生的。先必须明确实现目标所⑶发挥群体决策的积极必需的各种活动并加以作用：1957年，美国心分类，这关系到组织吕理学家.奥斯本在《应的职位或岗位的设计问用的现象》一文中提出题。
了“头脑风暴法”。二、认识组织的两类基1963年，美国心理学家.本特征：应用结构性特邓尼特以科研人员与设征和背景性特征这两类计师为对象,分别让他基本特征或基本维度来们在独立思考和以四人描述一个组织的做法颇为一组采用BS法的两具有代表性。结构性特种环境中,对两个问题征包括正规化、专门提出解决的办法。一般化、标准化、职权构认为，在解决问题的初造、复杂性、集权化、期使作BS法，而后再
专业化和人员构成这八
个方面。背景性特征包括组织的规模、组织技术、环境、目标与战略以及文化这五个方面。 三、管理宽度的由来：只是由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。
四、组织层次的副作用：从一定意义上来讲，组织层次是一种不得已的产物，它的存在本身是带有一定的副作用的。1、层次多意味者费用也多。2、随着层次的增加将加在沟通的难度和复杂性。
五、管理宽度与管理层次的关系：管理宽度越大，管理层次就越少。反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。 六、影响管宽度的因素：1、上下能双方的素质与能力。2、计划的完善程度。3、面临变化的激烈程度。4、授权的情况。5、沟通的手段和方法。6、面对问题的种类。7、个别接触的必要程度。8、其他因素。
七、职位设计的含义：组织或以看做由各种各样的职位、职位间的关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。因而，从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。
八、职位设计的演化：1、按照专业化分工的原则设计职位。2、职位扩大化。3、职位丰富化。4、职位轮换是指让员工定期从一项工作更换到另一项工作上去。5、工作团队。 九、职位设计的要求：用一个称为激励分数（MPS）的准单一指标来衡量一个职位本身对人们的激励程度：
MPS=[（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3]×自主性×反馈（技能的多样性、任务的同一性和任务的重要性这三项决定了工作的意义。） 第八章
部门划分与组织结构的类型
一、部门划分：部门划分就是确定组织中等各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明、从而有效地实现组织的目标。
二、部分划分的原则：精简原则、弹性原则、目标实现原则、任务平衡原则、督查与执行部门分立原则。
三、部门划分的方法： 1、按照职能划分。有利于确保组织的主要基本活动得到重视。缺点在于容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视整体目标，部门间的协调比较困难。不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。 2、按照产品划分：按照产品划分是根据产品或产品系列来组织业务活动。这种划分部门的
方法有得于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；能够明确利润责任，便于工作于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。缺点，要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较弱，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员，使得部门重叠、管理费用增加。
3、按照地域划分，这种方法是经营活动在地域上比较分散的企业所常常采用的一咱部门划分的方法。有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调，有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间，有利于培养能力全面的管理者。缺点：由于机构重复而使得费用增加，总部对地方控制的难度较大，要求管理者具有全面的管理能力。 4、按照左顾客划分。目的是更好地迎合顾客群体的要求。有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度，并有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。
5、根据过程或调和划分。有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长 ，便于工作于设备维修和材料供应，不足之是容易强调局部利益而忽视整体目标。
6、按照时间划分。有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。缺点有于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。
7、按照人数划分。当代科学技术发展要求组织中的成员必须具备更加专业化和多样化的知识和技能，由各种专业人员构成的群体能够发挥出更大的效率。
四、典型的组织结构的类型：
1、直线制组织结构：特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。是最原始的组织结构形成，现实中只应用于最简单的小型组织。
2、职能制组织结构：是根据职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。这种结构分工明确，有利于发挥职能专业化的优势，各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不能离开其他部分的配合，忽视组织的整体目标。 3、事业部制组织结构：主要特点是是“集中政策指导下的分散经
营”。优缺点相当于部门化的场合。另外，由于事业部的高度自主经营，每一个事业部都相当于一个独立的企业。 4、矩阵制组织机构：是一咱广受注目的组织结构类型。矩阵中的每一个成员要接受至少两上以上能的指示，同时也必须至少向两个上级报告。优点灵活应变的能力较强，缺点由于实行纵向和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突和互相推委，项目单位成员的职责不够明确。 五、组织结构的协调与整合：1、组织的等级链。2、程序、规则和其他的计划形式。3、信息系统。4、直接的接触门交流。5、任务小组。6、专门的协调人员或部门。7、团队。
六、团队：所谓团队是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体，既有临时性的团队，也有常设的或永久的团队。
七、企业采用团队组织的方式：（1）临时性的团队——项目团队。（2）永久性团队与职能构造的并存——过程团队。（3）永久性团队取代职能构造——水平型组织。（4）“知识—过程”模式。
八、委员会：解释为从事执行某些方面管理职能的一组人。存在各种组织中的委员会，其形
式和类型可以说是多种多样的。
九、委员会优缺点：优点：集思广益、协调作用、避免权力过于集中、激发主管人员的积极性、加强沟通联络、代表各方面利益、有利于主管人员的成长。缺点：成本较高、妥协折中、优柔寡断、职责分离、一个人或少数人占支配地位。
十、成功的运用委员会：权限和范围要明确、规模要适当、选择委员、选择议题、主席的重要性、决议案的审校。
十一、委员会制与个人负责制的比较：委员会制指的是组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使，这个集体通常是一个委员会，因而叫做委员长会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责，即为个人负责制。通过委员会和个人负责同制的比较，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在做出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策要分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。
十二、影响组织结构选择的因素：技术、外界环境、组织的规模、组织的生命周期、组织的战略。
第九章
组织中的职权配置
一、权力、职权与指挥链：管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权是权力的一种。权力是比职权的含义更为广泛的一个概念。它是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。
二、权力的类型：制度权、专长权和专家权、强制权、奖赏权、个人影响权。
三、指挥链：职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿互组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。 四、授权的概念与过程：授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权关系。就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是一个过程，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属并明确应当取得的成果。下一步是将完成任务所必须的职权授予下属。第三步就是要使下属承担起对所接受的任务和职权，并作出完成任务的承诺。在授权过程中，责任是不可下受的。
五、组织中的职权分裂：组织中有时会出现职权分裂的情况，当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这
一问题的职权是分裂的。
六、有效授权的态度：（1）要善于接受不同意见的态度（2）要有放手的态度（3）要允许别人犯错误（4）要善于信任别人犯错误（5）要善于适度控制 七、活性化的含义：活性化是参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。
八、活性化组织中的管理者：首先。组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。其次，管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。总之，他们必须用与以往完全不同的方式来行使自己的职责。
九、活性化组织的特征：（1）对顾客的强烈关注（2）具有明确的方向和原则（3）不懈追求持续改进和创新（4）普通员工与管理者分享领导权（5）具有许多普通性的支持系统。
十、实现人性活性化的途径：（1）营造促进活性化的文化（2）组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径（3）选拔适合活性化文化的员工（4）对员工进行不懈的培训和教育（5）建立促进活性化的考核评价制度。 十一、分权和集权：分权化也叫做职权的分散，指的就是系统在将决策权授予中下层管理者的过程。集权化则是系统地将决策集中于高层主管手中的过程。集权和分析反映了职权在指挥链上分布的两种趋势。影响因素：1、决策的重要性。2、高层主管对一致性方针政策的偏好。3、组织的规模。4、组织的历史。5、最高主管的人生观。6、获取管理人才的难易程度。7、控制手段。8、组织营运的分散化。9、组织的变动程度。10、外界环境的影响。
十二、、直线职权与参谋职权，人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。
十二、职能职权，一个组织的最高管理者拥有管理和指挥组织所有活动的完全职权。
十三、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系⑴三种人员的职权关系⑵注意发挥参谋人员的作用⒈注意发挥参谋人员的作用（咨询、按照要求提供服务、根据既定的计划、为直线提供必要的常规辅助性服务、部门主管和来自参单位人员之间的关系、经理与顾问或参谋人员，或直接向他报告的单位之间的关系。⒉发挥参谋作用注意的事项。（1）参谋独立地提出建议（2）直线不为参谋所左右。⒊适当限制职能职权的使用就要做到，限制使用的范围，限制使用的级别。 第十章 组织变革
一、组织变革的动因、认识和领域：（1）组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组织变革的两大方面的力量。（2）对变革的两种不同认识：一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静”观；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，这称为变革的“激流险滩”观。（3）组织变革的领域：管理者所能变革的领域或对象不外乎三种选择，即结构、技术和人员。
二、应对变革中的抵制和阻力：（1）对变革抵制的原因：组织变革不可避免地会受到人们的抵制和反对。（2）力场分析：力场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。（3）减少阻力的方法：确保达成共同的变革愿景、沟通变革的目标和重要性、认识到变革的各方面影响、理解变革的各方面影响、沟通即将变
革和不会变革的部分、树立理想的行为模式、提供有效的反馈合理的报酬以及适当的结果、灵活耐心和支持。（4）处理文化阻力的例行规则：1、使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施。2、为人们接受变革提供足够的时间。3、从小规模开始。4、避免突然。5、选择突然。6、变革方案应当避免超负荷。7、做好文化领导者的工作。8、尊重人们的尊严。9、试图站在对方的位置考虑问题。10、直接与阻力打交道。（5）打破僵局的系统化方法：1、明确对接双方的“同”和“异”，分歧到底是什么。2、双方就为什么“存异”达成一致。3、决定为了解决“异见”必须做些什么。 三、领导者在变革中的作用：领导者在变革中的作用无疑是至关重要的。一种比较容易使人们注目的情况是具有超凡的个人魅力的领导者。有一些领导者尽管从个性上而言而有信如前一类领导者那样醒目，但他们可能会对变革项目施加更为深远的影响。
四、营造促进变革的文化：1、变革不会一蹴而就。2、变革必须齐头并进，综合进行。3、要使人们认识豆并体会到变革的收获。 五、面向过程的组织变革：（1）纵向的职能
碉堡的局限（2）从过三、主管人员的选拔：程的视角看组织。（1）职位要求与主管（3）过程改进的典型人同应具备的素质和能方法论。1、对过程的力。在确定职位时，应描述。2、六西格玛管注意以下几点，①职位理。3、业务过程再的范围应当适当，②主造。 管人员应当具备的条件六、六西格玛管理：或资质。 1、质量的衡量与质量四、选拔主管人员的途改进目标。2、实现六径：在明确职位要求和西格玛目标的“六步候选人条件的基础上，法”①明确你所提供的组织便可以展开具体的产品或服务是什么。②招募和选拔工作。面向明确你的顾客是谁③为外部招募则可以采用多了向顾客提供使他们满种方法。
意的产品和服务。④明五、选拔的过程及方确你的过程。⑤纠正过法：通过各种利用各种程中的错误，杜绝无用手段，大量的应募者被功。⑥对过程进行测吸引前来竞逐渐组织的量、分析、改进和控职位空缺。方法：1、制，确保改进的持续进根据职位需求制定选拔行。 标准。2、应募者填写七、业务过程再造的特申请表达式。3、通过点：1、思维模式的彻视步筛选以确定比较有底改变。2、以过程为希望的人选。4、进行中心进行系统改造。测试以获得候选人的进3、创造性地应用信息一步信息。5、由未来技术。4、顾客至上、的上级主管及其人员对广泛的授权等特点。 候选人进行正式面试。第十一章 6、对候选人的各种信人员配备的系统过程及息进行查对和核实。人员的选拔 7、体格检查。8、根据一、人员配备的含义与上述各步骤的结果决定过程：人员配备就是用是否录用。 合格的人力资源对于组第十二章
织结构中的职位进行填主管人员的考评 充和不断填充的过程。一、 考评的目的与基准 人员配备是一个系统的考评的目的：考评的目逻辑过程。人员配备对的可分为两大类，一类于领导的控制职能具非是作为决定人事提拔和常重要的影响。 调整工资或进行奖励的二、人员配备过程中的依据，另一类则是作为供需分析：（1）所需激励和改进的手段，如主管追踪曲线的数量和反馈绩效、作为培训或种类。（2）主管人才培养的依据等。在这两的储备。（3）主管人种情况下，上级管理人员的供需分析。 员所承担的角色是不同的。
二、确立考评的基准：考评过程始于考评基准的确立，也就是要建立一个衡量管理人员管理能力和管理业绩的尺度或标准。这方面有三种方法，即以管理者个人的品质特征为基准的考评、以可考核的目标为基准的考评和以管理者的标准为基准考评。 （1）以管理者的个人品质特征为基准：这是最传统的也是最多的一种考评基准。
（2）以可考核的目标为基准：根据预先设定的可考核的目标对管理人员的工作业绩进行考核，是一种得到广泛应用的方法。其中以目标为基准的考评又可分为三种，①综合的或全面的考评，如年度的总考评。②区间的或进展的评审如月度或季度的考评。③连续的监测，每日或每周进行，重点在于促进被考评者的自我控制。
（3）以管理的基本原理和原则为基准：着名管理学家孔茨等人提出了一种以管理原理和原则为基准，对管理人员进行考评的方法。该方法认为，评价管理人员是否合格的最适当的标准就是管理的基本原理。
三、管理的考评制度必须满足的要求：（1）一制性，考评的指标必须与组织是一致的。（2）完整性，绩效指
标必须具有完整性，也就是要能够全面反映出被衡量者的绩效情况。（3）可控性，考评指标还必须具有可控性。（4）激励性，无论任何形式的考评起到的作用都是外在的激励。 四、平衡计分卡：平衡计分卡设计方法是近年来企业界非常流行和一种绩效考评模式。这种平衡计分卡模型颇有其独特之处。
五、作为考评依据的“卓越绩效标准”：即美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖的评奖标准。所谓“决策”便是“应对条目要求的诸方法”。（1）对于决策评估主要从四个方面来进行：①对策相对于要求的适当性。②对策应用的有效性及可重复、协调、一致地应用的程度，体现评估、改进、学习这一循环的程度，基于可靠的信息和数据的程度。③与组织的需要的协调一致。④有益的创新和变革的证据。（2）“展开”是指“对策应用的程度”。对于展开的评估主要从两个方面来进行：①对策在对你的组织相关且重要的条目要求方面的应用。②所有相关的工作单位对于该对策的应用。（3）“结果”是评价所依据的第三个尺度，它指的是实现条目的成果：当前绩效。相对的绩效。绩效改进的速率和范围。绩效指标与重要的顾客、产品和
服务、市场、过程、行动计划等方面的绩效要求之间的联系。 第十三章
主管人员的培训
一、培训的对象：主管人员的作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类（1）任职的主管人同（2）刚刚选拔出来准备任职的主管人员，他们虽然也可能在任职，但却是准备提升到更高的职务是的。这一类又分为两个小类，一是准备立即提升的，二是还需进一步锻炼提高之后才能提升的。
二、培训的内容：（1）政治思想教育。（2）管理业务知识。（3）管理能力。
三、培训的过程：组织关于主管人员的培训计划，是以对需要的分析为依据的。培训的方式有两种：一种是在职培训，另一种是是脱产培训，可以企业内部或外部进行。
四、培训的方法：（1）理论培训：是提高主管人员管理水平和理论水平的一种主要方法。（2）职务轮换：是使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使全面子解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。①非主管工作的轮换。②在主管职位间轮换。③事先未规定的主管职务间轮换。（3）提升：有计划的提升、临时提升、设立制职、研讨会、辅导。 五、培训中应注意的问题：（1）培训工作与组织目标相结合。每一个组织者应清楚地认识到培训主管人嘤的目的是为了提高主管人员的素质和能力，以更好地适应现职务或新职务的要求，保证组织目标的实现。（2）上级主管人员要积极支持和参与培训。无论是从组织还是从个人出发，上层主管人员都应对培训工作给予足够的重视。（3）对培训者的要求。在对下能主管人员进行培训时，主要是依靠组织内各级主管人员作为培训者。（4）对受训者的要求。培训计划订得再好，培训准备做得再好，培训者选得再好，如果受训者是被迫而不自愿的，那么其效果是可想而知的。（5）培训的具体内容和需求相吻合：培训的需求除了要考虑受训者所在不同的层次要求外，更要重视的是要考虑各受训者不同情况，根据他们的不同需求来决定具体的培训内容。（6）培训的方法要有效：应以如何才能有效地满足个人的需要，以及实现组织主管人员的培养目标为基础。（7）理论与实践相结合：必须注重学以致用，把理论上的培训与实践中的锻炼有机地结合起来，只有这样，才
能有效地在到培训的目的，培养出既有一定的理论水平，又有一定的实践经验，素质和能力都比较高的合格的主管人员。 第十四章
领导工作概述
一、领导工作的含义：指挥，亦即领导，是管理过程中的“一般职能”，是人类社会群体活动的必然产物。从管理是一个过程，领导工作是管理的一种职能这一研究角度出发，我们认为，领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心在为实现组织的既定目标而努力。领导工作包括三个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）。
这三个要素可用如下数学模型表示：领导工作=f（领导者，被领导者，客观环境）即L=f(I,f,s)
二、领导工作的实质：从管理过程来看，管理的对象是人、财、物等，要与人打交道，处理各种关系；要与事情打交道，决定各种事务，使管理活动得到正确在、有条不紊地进行。要与时间打交道，掌握时间的进度，保持高效率，总之，通过计划、组织、领导和控制
长江大学管理学原理复习
