龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
集团公司财务共享服务问题研究
作者：施孝平
来源：《全国流通经济》2019年第13期
摘要：经济发展的日新月异，市场竞争不断加剧，弱肉强食不断上演，导致集团公司大量出现以规模的大和业务的广或者深来对抗竞争对手，获得生存和发展的机遇。财务之重要对于集团公司不言而喻，财务的创新是满足集团公司生存和顺利发展的必然。财务共享服务模式在这样的大背景下作为一种财务转型和组织流程创新变革的新型管理模式因此产生。财务共享服务模式把活动步骤中相似度高以及模式一致的财务步骤归纳在一起整理后进行重新排列，实施程序型管控，把分开的财务区块整合在一起，通过财务共享服务中心（Finantial Shared Service Center，简称FSSC）让信息和数据能够被高效率的利用，整合起来分析和处置来减少开支，优化企业的价值水平和各项能力。本文依据相关基础理论，探究这种模式发展的问题。 关键词：集团公司;财务共享;模式可行性
中图分类号：F275 ;文献识别码：A ;文章编号：2096-3157（2019）13-0049-03
企业内部有很多分散的业务区块和各项业务相关的流程步骤，这些步骤存在一定的关联性，但由于企业缺乏系统性的高效管控和运作手段，导致各个流程和各部分信息过于分散，无法实现统一管理和操作，浪费了大量的实践、人力和资源利用对企业的价值发展十分不利。为了解决这一难题，我们希望通过一种模式把业务步骤中具有一定相似度的业务组合到一起进行统一操控和规划，这种需求就逐渐衍生出了财务共享服务模式。不但提高了企业的工作效率，也让资源得到了更合理、更高效的利用，这些结果必然可以帮助企业在各个方面成长，增强竞争实力。企业在不断的成长和扩张过程中需要更多的资金支持，或多或少会面临资金上的压力，再加上企业壮大会导致公司架构和人员情况越发复杂，这些因素会增加企业的管控难度、财务不安全性以及一系列难题，不过对大企业来说，即使面临这些难题，由于已经发展到了一定的水平，处理问题和抗风险性都比较成熟。企业可以通过财务共享模式合理调配资金流出量，提高效益，帮助企业解决这些难题。 一、前期研究回顾及理论基础 1.前期研究回顾
国外对财务共享服务模式的研究开始较早，随着企业规模的扩大和各种问题的显现，财务管理方式的转型受到持续关注。而财务共享服务作为一种新型的财务管理方式，其概念的确定和实施过程中关键成功因素的总结也得到了持续的讨论和发展。Leland I（2001）通过列举杜邦、贝尔等案例分析，研究得出成本节约不是共享服务的关键驱动力，客户满意度才是。并且随着共享服务的发展，它的功能将不仅仅局限于公司内部使用，还可以为外部客户创造价值。
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
而要做好这种转型，企业必须进行行为和文化的变革，建立新的框架和思维模式，同时使得共享服务像竞争性业务一样，通过公开竞争来获得生存。
有关学者认为财务共享模式在成长过程中的阶段不能够展现出不一样的模式，包括基础、环境、发展环境和单独运营等模式。职能从一开始利用集中管控财务进出来达到规模经济并减少开支转变为单独管控区域和第三方进行服务合作来获得更高的服务收入。
我国学者虽然开展财务共享方面的研究比较晚，但是也有较多的研究成果。贾廉（2005）认为财务共享服务中心具有独立性，能够跨区域、跨组织地进行业务流程处理，从而为各个子公司提供专业技能服务。这是一种创新型的管理模式，值得有条件实施的企业去积极学习相关的理论和管理观念。冯辉（2014）认为财务共享服务是一种创新的财务管理理念，作为企业应该在实战中不断累积总结经验，在建立财务共享的基础上进一步完善其体系。 2.基础理论
（1）业务流程再造理论。业务流程理论非常强调对工作流程的改造，即对企业现有流程进行全面梳理，选择合适的流程对原有的不合理的流程进行修改和調整，同时把余下的流程进行再一次重组、分配，实现更科学的结果。企业不断生长，过去的业务步骤和现有的企业状态产生了脱节的现象，为了增强竞争价值、吸引更多消费者，越来越多的企业开始走向重新规划业务步骤的道路上利用领先的科技水平和管控模式，抛弃老旧的业务模式，企业介绍了开支，同时增强了自己的竞争水平。财务共享模式的发展实际上是业务过程重新设计的步骤。业务过程的重新设计是发展财务共享的第一步，能够让后续的步骤和活动更加科学合理效率高。业务步骤重新设计和财务共享综合体系的搭配是财务共享体系的基本论点。企业运用步骤重新设计开展将业务重新规划和搭配的活动，同时把他们计算到财务共享服务中心，让大家能够高效率的和组织架构相互适应同时增强管控能力。财务共享服务中心是把部分重叠同时价值无法提升的步骤单独拎出来进行处理，而剩下来能继续产生价值的部分让相应的部门进行加工和处理，提高了处理的效率。
（2）规模经济理论。规模经济的主要理论关键点在于，当企业的制造水平不断提升，分摊到每个商品的开支就会变小，相对来讲效率就优化了，和同类产品相比就有了更高的竞争水平，所以能够在竞争中占据优势并获得更高额的回报。而财务共享中心建立的意图就是将集团公司下的各个子公司类似的财务业务进行集中处理，让财务相关活动在更大的范围内开展，实现规模效应。财务共享中心把很大一部分机械性的步骤和流程进行统一调配，避免了重复劳动导致的不必要成本，同时提高了工作效率，也可以节约工作人员数量，展现了规模效应。 二、实施财务共享服务模式的必要性分析
随着企业规模的扩大，子公司持续增加出现了更加复杂、繁多的部门和岗位。企业的架构变得混乱、复杂，大大提高了管理的开支和费用，再加上不断聘请新的工作人员以及各项业务的经费需求，导致资金压力持续上涨。假如把子公司分出去并给予一部分的权利，半自主经
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn
营，又会导致子公司对母公司规划执行不到位，难以跟上进度等问题。而企业采用财务共享服务模式之后，只需要一位工作人员就能够完成不同分公司的相同岗位的相关工作，不但能够去除不必要的工作人员提高效率，同时由于相同人员处理同一业务，也能够提高服务水准的一致。有关数据表示，运用财务共享服务模式的中型及以上公司大多都削减了三成左右的开支。由于企业内部的财务流程实现了综合规划和处理，财务步骤能够开展更加专业的活动，让目前的系统成长的更规范，也更加合理，在保证质量和效率的同时降低了人力和其他开支。 全面提升透明度和工作效率。当企业规模扩大之后，采用原先的分散式管理模式显然是不合适的。随着子公司数量的增加，要想了解子公司的实际财务状况，单靠合并报表是远远不够的。同时不同子公司使用不同的会计处理模式和规范，由于存在大量复杂的结构和步骤，致使信息和资源的交流和传达不能够高效进行，也时常出现错漏的情况，大大的降低了信息的质量和效果。运用财务共享服务，总部能够牢牢把握子公司的相关信息和及时交流，顺利解决了信息质量的难题，总部能够快狠准的获取需要的资讯和结论，在进行决策时也能够做到快狠准。 三、案例分析
中国铁建股份有限公司（中国铁建）设立于2007年11月5日，总部位于北京，公司业务不断发展。与之前的施工承包为主不同，现在公司已经具有多方向的完善的行业产业链。 中国铁建近三年的主要财务指标如下表所示。
为了搭建创新的财务共享服务中心，中国铁建从头计划了财务体系的框架，同时把高端的信息技术加入进去，变成首个在行业内发展这一项目的领头羊。因为各种高端技术的组合搭配和互相协调，中国铁建建造了高效的、全新的财务数据系统，通过租用的模式把各个区块集中在同一个体系内，减少了管理和维护的开支，因为财务信息和有关资料数量惊人，所以被集合到统一系统内会对系统产生极大的运转压力，因此中国铁建和有关技术人员共同致力于财务系统的改造，国内的首个信息化财务系统被试验成功。另外他也是首个利用国内信息库的财务软件，经过好几个月的反复实验和改进，才慢慢变成具有高效处理的大量数据的相关系统，系统的产生极大程度上减少了各项开支。截止到2016年9月，系统共完成了14个共享中心的建设，19万多的用户因此受益，单日影像文件最大近120G，最高峰在线人数41000人，实现了财务系统的大一统。
在实施财务共享服务模式过程中，中国铁建面临的管理风险主要包括三类：一是组织架构风险。由于这是一场崭新的变革，新的组织架构与原来的架构产生了很大矛盾和冲突，打破了原有的利益关系和职能结构，这使得共享服务的实施受到了一定的阻碍。二是精神心理风险。变化都会给人带来挑战和压力，因此财务模式的变化也会给工作人员带来挑战和压力。工作人员是否认同它，是否能够很好的与之适应、协调，是否能够实现该系统预估的效益和质量都存在不确定性，而这种不确定性也就是风险之一。三是人员变革风险。中国铁建财务共享服务中心可以给企业不同的部门和岗位开展相关的财务流程应对，把过去的分类模式，也就是把相关
集团公司财务共享服务问题研究
