图4-2 通用电气公司法 “中弱”）。总的说来，这个地带的行业吸引力偏小，战略业务单位的业务力量偏弱。因此，企业对这个地带的战略业务单位要“开红灯”，采取“收割”或“放弃”的战略。 四、 现有业务组合模型评价 好处： 1、 考 2、 义 3、
它能够提高管理人员的计划质量，并改善战略业务单位与管理它能使管理人员能够更好的理解每个战略业务单位的经济意它能够帮助管理层人员以更加前瞻性和战略性的方式进行思
层之间的沟通状况 4、
它有助于管理层确定一系列重大问题。
不足： 1、
它可能使企业管理层过分强调市场占有率的提高而从事成长
快的业务，却忽视了对现有业务的管理；
2、它的结果易受评定值与权数等主观因素的影响，从而可能被管理层操控用来在矩阵中制造一个理想的位置
3、它无法同时兼顾两个或者两个以上的战略业务单位的平衡，这意味着对某种业务作出决策是存在一定风险的
4、取消亏损的战略业务单位存在一定的风险，因为该业务可能实际上为另外几种战略业务单位提供所需的基本核心竞争力。
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第三节 新业务发展策划
一、 密集型成长战略 （一） 市场渗透战略 1、
定义：是指公司通过各种方式和途径，在现有市场上增加现有
产品或服务的销售量，以提高市场份额。 2、
销售量=产品使用者的数量×各使用者的使用频率
（二） 市场开发战略 1、 2、
定义：是指公司用现有产品去开辟新市场的一种战略 方法：（1）寻找尚未购买本公司产品的潜在顾客
（2）进行市场开发
（3）在当地或国外增加新的销售渠道。
（三）产品开发战略：是指开发出若干有潜在利益的新产品，以扩大产品在现有市场上的销售量的一种战略。 二、一体化成长战略
（一）定义：是指向企业外部延伸和发展，根据物资流动的方向，与其他公司联合，使自身不断向深度和广度发展的战略。 (二)类型：
1、后向一体化战略：是指公司通过收购或兼并若干个原材料供应商，拥有属于自己的原材料供应体系。
2、前向一体化战略：就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
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3、水平一体化战略：水平一体化就是企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。 三、多角化成长战略：是指公司在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的一种战略。
多元化增长的主要方式
1、 同心多角化战略：即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 2、水平多角化战略：即企业利用原有市场，采取不同的技术来发展新产品，增加产品种类。
3、跨行业多角化战略：是指公司发展与现有生产技术、产品或市场完全无关的新业务。
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第四章市场营销策划课件
