公司职业生涯规划管理规定

公司职业生涯规划管理

规定

Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

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第一章 总则 一、目的：

为保持公司各级员工可持续发展的职业生涯途径，本着开发人才、留住人才的原则，达到促进员工与公司共同发展的目的，特制定本制度。 二、定义及内涵：

职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相匹配。

职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是组织协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 三、原则

1、系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。

2、长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 3、动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 四、主体

职业生涯发展规划主体是员工和公司，分别承担个人职业生涯计划和公司职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。

1、公司和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解公司需要什么样的人才，公司了解并帮助员工设计职业生涯计划。

2、公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会； 3、公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

五、对公司意义：

1、公司的发展需要提高员工的工作能力和素质； 2、通过促进员工发展，调动员工工作积极性；

3、公司需要有价值和适应性强的员工，以确保应对市场竞争的需要；

4、留住员工，尤其是那些最优秀的员工。

5、职业生涯规划是员工实现个人发展的保证；职业生涯发展需要进行和规划和战略管理；员工个人职业生涯发展目标应与企业目标保持一致；

3. 只有不断学习才能适应技术发展和社会变化的需要。 六、本制度适用于公司所有员工。

第二章 职业生涯规划系统

1、公司协助员工进行职业生涯规划。

2、员工职业生涯规划按以下四个步骤进行： 2.1自我评价

2.1.1目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，其职业性能力是什么，制定出未来的发展计划，评估个人的职业生涯规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。

2.1.2公司推行自我评价主要采取如下两种方式：

2.1.2.1心理测验：帮助员工确定自己的职业和工作兴趣。

2.1.2.2自我指导研究：帮助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。可以通过管理人员、外请专家进行。 2.1.3员工与公司的责任

2.1.3.1员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。

2.1.3.2公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。

2、2现实审查

2.2.1目的：帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。 2.2.2现实审查中信息传递的方式

2.2.2.1由员工的上级主管领导将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

2.2.2.2上级主管领导与员工举行绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 2.2.3员工与公司的责任

2.2.3.1员工的责任：确定哪些需求具有可行的现实性。

2.2.3.2公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。 3、目标设定

3.1目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。 3.2目标设定的方式：员工与上级主管、人力资源部针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。 3.3员工与公司的责任

3.3.1员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。

3.3.2公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。

4、行动规划

4.1目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。

4.2行动规划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、提供阶段性的工作轮换获得新的工作经验、在招聘时重视应聘者的职业兴趣并提供比较现实的发展机会、以职业发展为导向的考核将员工的发展作为衡量管理人员业绩的重要标准、完善的晋升与调动管理等方式。 4.3员工与公司的责任

4.3.1员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。

4.3.2公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。

第三章 职业生涯组织管理

一、公司各部门应当通过职业生涯规划指导工作，使员工对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业生涯规划需要做以下工作：

1、实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入公司后三个月内，由部门主管与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；

2、进行个人特长及技能评估。人力资源部及员工所在部门主管指导新员工填写《职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；

3、新员工对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》；

4、人力资源部每年对照《能力开发需求表》、《职业生涯规划表》检查评估一次，了解公司在一年中是否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论；

5、根据员工个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：

5.1成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任； 5.2缩减策略：在现职中减少部分业务与责任； 5.3多样化策略：除现职外兼任其他任务；

5.4整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务； 5.5转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域； 5.6结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。

二、公司帮助员工实现职业规划，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：

1、公司成立员工职业辅导委员会，公司高管、各部门负责人为成员。 2、部门主管为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。

3、辅导人要帮助员工根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业生涯规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。

4、辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

5、人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。

三、建立完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。

1、遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。

2、将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。

3、人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。

4、保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 四、建立职业发展档案。

职业发展档案包括职业生涯规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用为：

1、每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。 2、晋升、晋级记录在《职业生涯规划表》中。

五、考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。

第四章 职务管理办法

一、公司将建立三条员工发展通道：管理通道、技术通道和业务通道。管理通道适用于公司管理及职能人员，技术通道适用于从事技术工作的人员，业务通道适用于从事市场、销售和服务工作的人员。

二、职务评审适用于公司副总经理级（不含）以下所有员工，一般每年一次，由人力资源部负责指导和安排。

三、职务评审由部门主管组织填报本部门参评员工《职务晋升申报表》，并提供有关证明文件，包括近年内工作业绩总结、技术开发成果报告、成果鉴定报告、学历证明文件等，提交人力资源部初审。再报公司办公会评审，通过后，由总经理签发任命。 四、评审方式和程序

1、评审采取部门推荐，公司办公会评审的办法进行。

五、职务评审通过四方面的评价因素：业绩、能力、知识和资历综合考评，以确定员工的职务等级。

六、尊重员工，尊重员工选择发展的方向，为员工提供横向和纵向的发展，在公司结构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的行政级别晋升，而且还来自职级的上升（伴随薪资的上调）、技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高等多个方面。通过纵向和横向的发展，公司丰富了员工职业发展的通路，使员工获得了更多的发展机会，鼓励员工积极上进，努力工作，朝自己理想的职业目标发展。

纵向 发展 横向 发展 1、纵向发展

纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升。公司鼓励员工努力工作，在管理类岗位出现职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色、能力出众的员工将获得优先的晋升和发展机会，公司执行竞争上岗、横向择优录用的制度。具体晋升条件如下：

具备良好的职业道德；个人工作能力优秀，工作绩效显著；年度考核成绩处于公司整体的中上水平；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求。此外，公司要求员工在晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准。 2、横向发展

传统的晋升道路即行政管理级别的晋升机会毕竟是有限的，为了满足更多员工发展的要求，横向发展路径分为两种方式：同岗位职级调整、岗位调整。

2.1同岗位职级调整

根据员工的工作表现，在原本岗位上员工的职级会做出相应的调整，对应的薪酬也会做出调整。同岗位职级的调整主要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。 2.2岗位调整

绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位。岗位调整包括轮岗、换岗。岗位的调整，往往也伴随着责任的加大、工作任务的丰富化。这样的轮岗、换岗不仅仅局限于本岗位，对于有兴趣向其它岗位方向发展的员工，公司鼓励员工针对自己特长提出的横向发展要求，也鼓励员工发展自己的多重技能。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。

第五章员工能力开发管理

一、为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工的能力进行开发。

二、员工开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价激励、工作实践以及开发性人际关系建立。 1、正规教育

1.1公司针对不同人员采取不同的教育计划：

1.1.1新进员工：入职培训包括企业文化发展、工作职责培训等

1.1.2管理人员：核心领导能力计划，促进卓越的管理方式以及提高变革能力。

1.1.3高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、市场竞争能力以及赢得客户满意能力等。 2、绩效评价激励

用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。

2.1绩效评价是衡量员工绩效的过程，也可用于员工的开发。绩效评价的目的是保证组织目标的实现，激励员工进取以及促进能力的开发。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异

的原因，制定改善绩效的行动计划，对员工提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。

2.2由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。 2.3被评价为工作业绩、态度与工作能力双高的员工将被赋予更大的责任，公司经理将与“双高”员工进行面谈。“双高”员工除获得职级的晋升外，还将得到精神上的奖励。被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会。培训合格后，员工可能获得职级与薪酬的提升机会。“单高”的员工同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进而取得成就。 3、工作实践

员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。

3.1公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升以及临时派遣到其他公司中去工作等。

3.2扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。

3.3工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为员工作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。

3.4临时派遣到其他公司去工作：为了促使公司与公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点：

a. 员工能够得到全额的薪资和福利；

b. 使员工有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。 c. 使员工有更多的机会去实现个人的追求；

3.5为了保证员工能够将工作调动、晋升作为一种开发的机会接受下来，公司将提供以下支持：

3.5.1为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；

3.5.2为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；

3.5.3为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈； 3.5.4帮助员工适应新的工作环境；

3.5.5提供有关如何影响员工的薪资、税收、贷款偿还以及其他费用方面的信息；

3.5.6为员工制定适应性计划；

3.5.7提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。

4、开发性人际关系的建立

为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系：

4.1导师指导，即由公司中富有经验的、能力较强的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。采用导师指导制度应坚持以下原则：

4.1.1指导者和被指导者都是自愿参与的；

4.1.2指导者的选择是以过去从事工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；

4.1.3指导关系双方应明确所要完成的任务、活动或要达到的目的； 4.1.4明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；

4.1.5鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。

第六章 附 则

一、本制度由人力资源部负责解释

二、规定实施细则由人力资源部负责修改，报总经理批准后执行。 三、本规定自公布之日起实施。

附表1： 员工职业生涯规划表

填表日期： 年 月 日 填表人： 姓名： 年龄： 部门： 岗位名称： 毕业学校： 毕业时间： 年 教育最高学历： 月 状况： 已涉足的主要领域： 1． 参加2． 过的3． 培训 4． 技能/能力的类型 5． 6． 7． 8． 证书/简要介绍此技能； 目前具备的技能/能力 其他单位工作经历简介

单位 1 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 2 3 你认为自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介 绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

附表2： 员工能力开发需求表

填表日期： 年 月 日 填表人： 姓名： 所在部门： 自我评价 所承担的工作 完全不能完全不能胜任 胜任 胜任 胜任 胜任 胜任 岗位名称： 上级评价 上级评价的事实依据 我对工作的希望和想法 1. 2. 3. 4. 5. 目前实施的结果如何 1. 2. 3. 4. 5. 达到目标所需的知识和技能

1. 2. 3. 4. 5. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 1. 2. 3. 1. 2. 3. 所需培训的课程名称 通过培训已掌握的知识和技能 1. 2. 3. 已培训的课程名称 1. 2. 3. 对培训实施效果的意见 需要公司提供的非培训方面的支持

上级意见及依据

附表3： 管理职务晋升申报表 姓名 所在部门 性别 出生年月 最高学历 毕业院校及专业 毕业时间 现任职务 申报职务 任职时间 论文（专利）名称 学术 情况 发表刊物名称及期次（专利号） 时间 主要工 作经历

现工作 岗位及 主要工作业绩 考核 情况 年 年 部门推荐意见 主管领导意见 人力资源部初审意见 评委会 评审意见

附表4： 技术职务评审申报表 姓名 所在部门 性别 出生年月 最高学历 毕业院校及专业 毕业时间 现任职务 申报职务 任职时间 论文（专利）名称 学术 情况 发表刊物名称及期次（专利号） 时间 参与技术开发项目的技术成果、鉴定情况及本人贡献 主要工 作经历

现工作 岗位及 主要工作业绩 考核 情况 年 年 部门推荐意见 人力资源部初审意见 评委会 评审意见

附表5： 业务职务评审申报表 姓名 所在部门 性别 出生年月 最高学历 毕业院校及专业 毕业时间 现任职务 申报职务 任职时间 参与市场项目及本人贡献 主要工 作经历

现工作岗位及主要工作业绩 考核 情况 年 年 部门推荐意见 人力资源部初审意见 评委会 评审意见