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勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话 等。 行为主导型 理解： 强调的是过程，干了什么跟目标 最终的实现没有太大关系。 强调结果，干出了什么成绩。 效果主导型 【本讲总结】本讲主要学习了部门经理和人力资源部的角色分工，如何制定经理指南，如何策划及实施经理与员工的绩效考核培训。
人力资源部怎么帮助经理和员工安排培训。经理培训采用模块制效果最佳。介绍了绩效考核的三种类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型。建议您在日常的考评中主要看效果，少看品质和行为这两方面。 常用的绩效考评方法（一）
【本讲重点】雇员比较系统：排序法、平行法、硬性分布法 尺度评价表法 行为定位等级评价法 雇员比较系统
雇员比较系统包括三种考评方法 排序法 平行法 硬性分布法 排序法（Ranking Method）
第一种，叫排序法。从这个词面上可以看出来，排序法就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 表5－1 排序考评表
部门：财务部 员工总数：10人 --
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排序说明：1为最好，10为最差 姓 名 Ａ 李宇 Ｂ 赵敏 Ｃ 孙丽 Ｄ 王小燕 Ｅ 陈丹 Ｆ 刘冰 Ｇ 张新华 Ｈ 王桦 Ｉ 刘家英 Ｊ 马飞 10（最差） ７ ４ 8 6 1（最好） 9 3 5 2 排 序 我们根据什么指标来排的呢？比如，销售部门人员就可以制定一个销售利润的指标，根据这一指标进行排序，用以衡量这个部门的销售人员，谁拿的单子总和后利润最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，谁的利润最小排在最后一名。也许今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。
排序法的重点是：在部门里选取一个衡量因素。
比如，针对业务员开发新客户的数量，也可以用来排序。好处是什么？就是针对业绩来说，这个部门谁好谁坏，一目了然，给你加薪、发奖金，还有提升谁，不提升谁，淘汰谁，培训谁，可以做出一个非常公正的判断。它的坏处是什么？坏处就是太简单了。每一次排序只能找一项最基本因素。有时业务员考虑销售的利润非常大，而放弃了开发新客户，只是维持一两个老客户，他能得到很高的利润，但是他不开发新客户。这是排序法一个比较短视的地方。 排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。
平行比较法（Paired Comparison Method）
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平行比较法是员工和员工的平行比较。 举例：表5－2平行比较考核表
比较对象 考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 甲 － － ＋ ＋ 乙 ＋ ＋ ＋ ＋ 丙 ＋ － － － 丁 － － ＋ － 戊 － － － ＋ 注：＋：好于 －：差于
根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙为最好。
比如，你的部门里一共有五个员工，你选定一项衡量指标，在这项指标上谁好，谁差一些，甲跟乙相比打一个分数。甲比乙强，甲就是＋号，乙就是－号。排完以后，甲再跟丙比，在这项指标上谁好，谁稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四个人，看这里面甲比谁更好一些，比谁更差一些，甲一共有多少个＋号。然后，乙再跟丙、丁、戊比。当然参考的都是同一种衡量标准，如销售业绩，开发新客户的人数。
你会发现，这种方法也是人跟人比。好处就是谁好谁坏简明扼要、一目了然，对你涨工资、发奖金、提升具有决定性的作用。缺点是只比较其中的一项因素，而且，很大程度上取决于部门经理对员工的看法。绩效考评人跟人比，非常简单，但是，它最大的劣势是，人的主观性比较大一些，对经理的要求很高，要求经理有能力做公正客观的评价。
硬性分布法（Forced Distribution Method）
硬性分布就是强迫给员工分布，分布什么呢？
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比方说，有的企业里有20%的人是优秀，就是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人为三分，三分达标。而在一个正常运作的企业里，这种现象是不太可能存在的。企业里怎么就没有人得一分呢？全是三分达标？为什么？是因为经理心特软，他手下留情。 对很多企业的调查结果表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数超不过10%。同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零，约有5%到10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布。如：
等 级 优秀 良好 中 中下 差 5% 20% 50% 20% 5% 比 率 我们发现很多企业有一个误区，就是说，员工达到了今年的标准，通常经理们都给４分，４分是什么意思呀？是远远的超过标准。这说明经理们“心太软”。所以，不管考评方法有多少种，但实际上真正的关键是打分的人。表格再漂亮，方法介绍得再仔细，经理们给员工打分时，也难免会陷入种种误区。 雇员比较系统的优缺点
等 级 ·成本低 ·好学 ·评定所花费的时间及精力少 ·避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀） ·容易作出雇佣决策（如提薪和晋升） 比 率 ·判定绩效的评分标准模糊 ·主观性过大 ·未说明员工需要做什么 ·不能公平地对不同部门员工做比较 尺度评价表法（Rating Scale Method） 定义：什么是尺度评价表法？
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举例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这样的评定方法叫尺度评价。 尺度评价法
考评点 Ａ．衣着和仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 评分标准 评分 考评结果 5＝优秀（你所知道的最好的员工） ４＝良好（超出所有标准） 3＝中等（满足所有标准） 2＝需要改进（某些地方需要改进） 1＝不令人满意（不可接受） 尺度评价表法的优缺点
优 点 ·实用 ·成本低 ·HR能很快开发 ·实用于组织中的全部或大部分工作 缺 点 判定绩效的准确性不够 不能有效地指导行为，未说明员工需要做什么才能得到好的评价 不利于负面反馈 行为定位等级评价法（BARS）
定义行为定位等级评价法，是通过一张行为定位等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。
举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：
BARS例子：销售代表处理客户关系 行 为 经常替客户打电话，给他做额外的查询 经常耐心帮助客户解决很复杂的问题 当遇到情绪激动的客户会保持冷静 如果没有查到客户相关的信息则会告诉客户，并说“对不起” 忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，时间达数分钟 一遇到事儿，就说这件事儿跟自己没什么关系 打分（1－6） 6分 5分 ４分 3分 2分 1分 --
张晓彤-绩效管理实务完整讲义
