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为什么要讲小流程？因为有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。
【本讲总结】本讲重点学习了如何设计绩效考评系统的大流程，其中包括五个步骤： ◆获取对该系统的支持， ◆选择适当的评估工具， ◆选择评定者，◆确定评估的时间安排，◆保证评估公平。
同时介绍了小流程中容易忽略的问题：其一是忽略记录员工的绩效；其二是忽略记录绩效以后要及时给员工反馈。
绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工
【本讲重点】人力资源部和直线经理的角色划分；绩效考核培训策划与实施；绩效考核的三个主要类型；HR和直线经理的角色分工 人力资源部同直线经理之间的矛盾
公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，而不是注重于人。尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因他们不善于同人沟通。 人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一对策略伙伴的关系。
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建议你动手做：经理指南把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。
经理指南
事项：招聘（培训、绩效、员工管理关系） 人力资源部职责 1． 2． 3． 4． 5． 直线经理职责 1． 2． 3． 4． 5． 人力资源管理部（HR）的角色分工 绩效管理中人力资源管理部的角色分工是：
HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与考评结果的运用 第一，负责开发绩效考评系统。也就是说，HR负责设计流程和撰写指南，并负责设计表格。 第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。第三，监督并且评价该系统的实施。 第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。 直线经理的角色分工
直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与结果的运用 --
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向人力资源部提供反馈 第一，给员工设定绩效目标。 第二，针对员工的表现提供绩效反馈。
第三，填写评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。 第四，参与结果的运用，规划员工发展。 第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。
注意：最后一点提供反馈是最重要的，同时也是易被忽略的。 绩效考核培训的策划及实施 经理培训———“模块制”
经理培训，建议采用模块制。所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。 经理培训的实施
在美国几千种职位当中，最辛苦、最紧张、永远不知道下一刻会发生什么事、时刻准备着冲上前去的职业，排行前三位的依次是：救火队员、美国总统、一线经理和直线经理。 培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们。经理们每天业务很忙，而且经常开会，经常还要处理员工的纠纷，还要处理部门之间的事务，让他参加一个两天的急训，培训效果一定不好。因为，培训中存在一个“近音效应”和“首音效应”，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。所以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。一个星期过去了，学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。所以，要记住对经理的培训采用“模块制”。
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绩效考核的三大类型
绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型 品质主导型
看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。
这是比较古老的考评体系，建议在绩效考评中不要再看品质怎样。因为忠、信、义、勇等等这些品质，跟最终的结果挂不上钩。所以，建议尽量少采用品质主导型绩效考核。有相当一部分企业还是很看重这个人的忠诚度是怎么样的。但在考评系统里，品质主导必须占很少很少的比重，因此部门经理要树立一个观念：品质跟效果是不能挂钩的。
【案例说明】一家公司人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。
这就是采用了品质主导法，也是招聘常用的一个方法，叫声东击西，里面是有陷阱的，看的是他的品质。而一旦招聘进入了企业，考核目标是实现最后的结果，而不是看他忠诚品质，这些兢兢业业、勤勤恳恳的品质只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。
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行为主导型
行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。 【案例说明】有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。
这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，跟最终的结果几乎是不挂钩的。 效果主导型
效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。
【案例说明】小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。
那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 这就是结果让人不满意，没有达标。采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。 绩效考核的类型
绩效考核的类型 品质主导型 特 征 你采取的方法 看被评估的员工品质怎么样，如：方法： 忠诚度、责任心强不强、是不是 --
张晓彤-绩效管理实务完整讲义
