找出差距加快训练。本案例中有一点需特别提到“3A公司董事会明确表示在降低制造成本的同时，需要保留‘纯正的制造传统’”，如果天地公司人员都被流失，其纯正的感觉将很难存在。人，是可以被改变的。在天地公司大部分的员工，都不可能会像吴天贵的儿子一样喜欢争权夺利，这时候让培训部根据业务目标找出大家存在的优势和差距，然后拟定系列改进训练计划，让被收购企业的骨干和员工看到他们的职业前途不但没有因为收购而断送反而看到新的希望，这对于减少敌意提高士气是有极大的帮助。在对现有人力资源进行盘点时，对于有潜质的骨干可以大胆提拔，还可以送一批到3A总部进行训练，让他们回来后再引导公司员工以更进一步追求卓越。对于不适应业务发展需求，经过培训后也仍无法适应的，须做好思想工作根据劳动合同来办理相关手续。同时，在内部人员仍无法满足其新业务发展时，适当引进后补力量。
换位思考服务业务。人力资源总监一定要懂业务。人力资源总监不仅要像经营者一样来思考问题，而且也要有战略思维。当公司经营业绩不好时，哪怕人力资源各专业领域内的工作都开展得有声有色，董事会也不会满意。如果公司经营业绩一路高涨，哪怕人力资源领域内有些模块的工作还未开展也是问题不大的。依据笔者多年的工作经验得出，人力资源管理没有现成的答案，许多事情可能在不断的演变中，最会导致结局差异。天地集团之所以被收购，我想收购方主要还是看中了该企业在某一领域内的核心优势，这一核心优势一定要传承下来继续发扬光大方可产生最大化的价值。作为人力资源总监在战略思维中则要着重考虑这一方面的核心人力资源管理和更好的开发。只有站在战略的角度只有站在业务部门的角度来思考，人力资源总监才会发挥更大的价值。
企业高管的非理性行为
按常理，企业管理人员是“经济人”，企业高级管理人员会更加理性，可是我们从天地公司创始人吴天贵以及他的两个儿子身上看不到这种理性。吴天贵重视人力资源建设是“必须的”，而且在企业创立及发展初期亲自负责把关也是必要的，但是老吴的做法表现出很多不理性。身为董事长兼总裁的老吴是这家天地公司的所有人、控制人、决策人，在企业扩展，自己的管理跨度不够时把握人力资源战略，直接涉足中层及部分骨干的人力资源管理也就罢了，他完全可以把人力资源管理的流程性、事务性工作授权给相应的职业经理人，可他为什么要将之授权给毫无人力资源管理理论知识和实践经验的名牌大学MBA，自己的大儿子吴方明呢？而在事实证明吴方明不行之后，又委派另外一个儿子吴方欣负责人力资源。在聘请到一个合适的职业经理人张辉做人力资源总监之后，又没对其有足够的授权和支持，导致张辉很快就离开天地公司，人力资源管理的改革也未能落实到处。
吴天贵的两个儿子就更不理性，天地公司资产增值、管理顺畅、人员结构合理，对于吴天明、吴方欣这两个继承人而言是好事呀，为什么还要互相拆烂污？
吴天贵父子仨都是在商场摸爬滚打多年的人，这些非理性行为很难用管理学、经济学来解释。
考察天地集团的发展史，我们可以合理质疑天地集团的早期经营不一定能严格遵守当时的国家政策和法规，早期的两次并购，是不是打了政策擦边球，有国有资产流失之嫌？这在中国改革开放初期很正常，属于资本的原罪，这些事情大部分没必要再追究了，也没法追究清楚。我们也以想象，吴天贵先生对于这样的资本积累必将有强烈的不安全感。
如果吴天贵先生守着几套房产和几千万的存款，有不安全感是他自己的事。但是如果他对自己持有和控制的经营性企业资产有不安全感，那他的这种不安全感必然带到企业的经营管理中，这就导致了吴天贵先生作出了一系列不理性，但是符合其对资产不安全感心理的决策：把人力资源这一战略资源先后交给自己的两个儿子—自己最放心的人管理，而不是交给职业经理人。
吴天贵的两个儿子方明、方欣必然是天地集团的继承人，这种由资本原罪造成的不安全感应该没有吴天贵那么强烈。但是方明、方欣没有第一代吴老板的能力，他们的资产必将来自老吴的“赐予”，而不是自己挣来的。这样，方明、方欣的也必然会有强烈的不安全感：担心老父的不赐予，担心同胞兄弟的争抢，担心职业经理人的巧取。
吴天贵父子三人是天地集团的资产所有者，也是企业运营的最高决策者，他们父子三人对资产的不安全感成为决策层核心价值观的一部分，深深地融入企业文化之中。这样，吴天贵父子三人的非理性行为也就可以解释了，天地公司人力资源管理的不顺畅也是必然的结果，随着吴天贵退居二线吴方明掌管公司而缓解，但没有根本的变化。流程或许建立了，但是父子三人的不安全感依然存在，企业文化的问题、人力资源战略的问题永远不会解决。
天地集团被3A集团收购了，企业的持有人和决策者也发生了变化，吴天贵父子从决策者变成了决策参与者。3A公司远在欧洲的董事们肯定没有对资本的不安全感，他们雇佣的职业经理人中国区总裁David Lee更是个打工仔，他会对3A公司负责，但怎么可能有对天地公司资本原罪的忐忑心理呢？因此这种基于不安全感的企业文化，势必将从3A公司中国区的核心价值观中被淘汰。
那么为了建立人力资源管理体系，3A公司中国区目前最紧要的事情就是要找一个高度认同3A公司核心价值观的人力资源总监，在3A公司中国区贯彻落实3A公司原有的企业文化。3A公司远在欧洲的董事会要如同支持中国区总裁David Lee那样支持这位未来的人力资源总监。
对于3A公司中国区来说，跨国的文化整合不是最紧迫的事情。现在首先要做的事是建立一个在3A公司全球范围核心价值观之上的“大同”。这个大同树立起来之后，才能允许不同国籍、地域、个人价值观基础上的互相碰撞、共存，否则永远是一盘散沙。
人力资源变革中的科学与艺术
“在中国开车有太多的不确定性。行人与宠物突然会横穿马路，即使绿灯也绝对不能把油门踩到底，还要学会怎样跟强行加队的斗智斗勇。所以如果你在中国能成为一个好司机，那么你在全球的任何一个地方都游刃有余”这是一个在国外生活多年的人的中国感悟，反映了中国环境本身的复杂性，从中也不难看出中国企业的生存特点。
同样，全球任何一个地区的人力资源管理环境都不会比中国企业的人力资源问题更复杂、更尖锐，David的头疼与焦虑也只是一个开始，他需要首先了解与权衡的不是用谁不用谁的问题，而是理解和运用中国企业人力资源管理的科学与艺术。
我们再来看看案例中，中国民营企业的人力资源管理状况。第一代的吴天贵是中国逐步市场化环境迅速成长起来的企业代表，对于人力资源没有详细而明确的工作分析，没有科学的薪酬体系，没有员工的职业发展计划，更不存在胜任力的能力管理及发展体系，一切只要老板说了就可以，但当竞争也从市场的竞争传递到企业管理的竞争中后，天地公司的第二代领导才是决定企业生存的根本，而第二代领导无论是两个儿子的哪一个，都必须面对人力资源管理科学与文化强烈冲突下的变革，这也是天地公司人力资源总监频繁变更的深层原因。
笔者认为David当务之急并非是寻找一个人力资源总监，而是要清楚自己的管理节奏和秩序，需要在现有企业文化的基础上重新平衡人力资源的刚性与柔性。太刚，容易像张辉一样遭来既得利益的强烈反对；太柔，又会像赵诗文抬高了交易成本却没有解决实际问题；
因此David需要用三个重要的步骤来解决现有的困境；
首先，从人力资源管理的源头—工作分析开始，重新分析现有岗位。首先要满足新企业岗位的整体性，对关键岗位进行合理职责和权利的变更。记住，只前进一步，只先进一步，不要一口气拿出国际最先进的来。否则，大家都咽不下去，自然产生抵触。
在现有的职责体系里，加入岗位的任职资格和岗位能力的基本要求。另外，建立起员工的职业发展体系，动员和保护中层干部的利益。这是根本，一个新变动的企业，中层干部的稳定性是决定企业存亡的根基，因此，制度要部分向中层管理者倾斜。
这些手段的目的是先通过岗位体系的合理改变来影响员工心态，从根上动摇各种‘利益圈’。总体上从科学的刚性化角度入手，全员清晰岗位的需要和价值。
第二，从文化入手。在解决岗位硬问题的同时，将文化的要求和导向贯彻下去，以“关怀、公正、积极”的文化导向进行具体措施的实现。此外，在文化落实的同时要有高层管理者的具体表现，以避免出现在最脆弱的时候出现员工的不信任。
最后，衡量员工的岗位匹配程度。人力资源发展和研究的终极方向就是人岗间的最佳匹配，同时，对人的评价需要借助专业机构建立“人才评价中心”，并加
以持续的科学地评价和跟踪。这时才到了David要考虑的问题的时候—什么是我需要的人力资源总监？在经过前段的工作时，他已经很清楚人力资源总监需要做哪些工作、以及具备怎样的资格和能力。同样，对于其它岗位，尤其是关键岗位必须如此，给优秀成员打开一个通道，并且指明他们成长的能力方向。这样能避免人事纷争，同时也促进员工的积极性。
在经过如上三个步骤后，相信David会对3A公司及中国企业有一个重新的认识和理解。在运用科学的管理工具和手段的同时，David还需要以明确的文化宗旨及文化行为作为辅助，以平衡企业中存在的科学与艺术的问题，同时带领企业成长。就像深居海外的人对中国司机的评价一样，一个在中国成功解决问题并实现企业进步的企业家，在全球任何一个地方也同样可以游刃有余。
人力资源的角色定位
案例最后发问：我们到底需要一个什么样特质的人力资源经理？问题本身就存在重大的问题。
企业管理重要的是发现隐藏在表面现象背后的本质，而不是针对突发的事件本身，头疼医头，脚痛治脚。如果本案例将人力资源部的名称随便换成另外一个部门的名称，那么上述案例中的问题，是否不再发生了呢？如公司内部派系林立，职能部门工作推诿不前，公司文化塑造事与愿违、背道而驰。
答案是否定的，这已经不是某个部门的问题，而是公司整体的问题，最终的结果一定是公司业绩下降，沦为被收购对象。再反向验证：是否由于人力资源部的不作为，导致公司被收购？
在企业当前状态下，如果仅仅讨论如何挑选一个人力资源经理，我认为不过是缘木求鱼，南辕北辙，我们更应该考虑的是如何从公司战略高度来分析公司的整体发展。是企业发展的内部需求，导致了人力资源部的成立，人力资源部的成立产生了人力资源经理岗位，否则皮之不存，毛将焉附？改革开放30年已经明确的告诉了我们这一事实。
随现代市场经济竞争的日益激烈，企业之间的竞争与成长向纵深化发展，多层次的市场需求提供了不同层次企业的生存空间，从而造就了不同层次的企业生存状态，不同层次的企业生存状态造就了差异化的人力资源部职能。我们进入案例中分析，天地集团（改革开放后的企业）10几年中走马灯般换了十几任人力资源经理，为什么总是呆不长？是个人能力不行？第四任人力资源总监张辉给公司带来了非常规范的管理体系，最后他的离职甚至使公司创始人吴天贵大病一场。是张辉的人际关系差吗？张辉获得了公司上下交口称赞。
到底是什么样的原因导致了张辉的离职？ 是战略思考的高度。
公司一切混乱的根源在于整体法人治理结构。表面由于张辉血统的原因，导致了他的离职，实际呢？在企业内部，人力资源部不从事生产、研发、销售，是企业中名义上的管理部门。如何让其他部门认同这个部门？如何影响管理约束他
人行为？管理来源于权威，人力资源部的权威来源于哪里？如果不能确定人力资源部的权威，再合理的制度，再完善的管理手段，都是无本之木。如果能确定人力资源的管理权威地位的合法性，人力资源部才能摆脱名义管理中中的“名义”二字，成为企业真正的管理部门。
反观张辉离职事件，如果入职之初或在实际工作中取得一定成效，在公司整体法人治理结构中确定人力资源部门地位，最后的结果恐怕截然相反。这是马后炮一般的无奈的分析结果，但是正是在分析了一次次败局中的马后炮，才使我们在下一次的棋局中放出了当头一炮。
再上一个层次分析，当时不论谁当人力资源总监，确定人力资源在治理结构中的地位才是当时人力资源部工作的重中之重，那么到底如何确定或者通过什么样的方式确定人力资源不同时期的工作重点呢？
现代人力资源将人力资源工作分为三个层次：服务、管理、商业化。人力资源部的负责人应该是站在更加商业化的角度去考虑公司的发展，在围绕公司中长短期战略发展的同时，突破战略，站在全球化的高度保持战略本身的方向与目标的正确和明确。
综上所述：综合分析社会发展状态、企业发展状态、企业未来发展目标，最终确定人力资源部的职能与作用；考查人力资源经理专业能力、沟通能力、战略思考能力确定最终候选人。崭新的3A，正如一张上等的宣纸，在焦急的等待优秀的画家们来挥毫泼墨，一展宏图。
企业收购后的新人力资源管理的几大要点
