被检验部分的项目己达到令人满意的水通、电通、风通等要求，且各分包商对建筑垃圾等杂物已经清理干净，达到窗明、墙洁、地净、无污染。
被检验部分的项目，其使用说明书、保用期/保证书、维修/操作手册、各类系统的调试报告等已准备齐全，并提交总包商。
被检验部分的项目在拟检验区域或尚未检验区域，应采取安全隔离封闭措施，以保证使用范围内安全。
3）检验依据
以工程合同、设计及确认后的深化图纸设计及施工验收规范与地方有关规定为依据，按求高不求低的原则执行。
4）检验程序
（1）各分包商向总包商竣工验收小组提交一份详尽计划，该计划应结合总包商的总计划，以便统筹安排，确保检验工作正常进行。
（2）在提交总包商竣工验收小组进行检验前，各分包商应按照“谁施工，谁负责\的原则做好本项目的自检工作，报本企业验收，且盖章确认，并以企业名义填写检验单，向总包商竣工验收小组申报已基本完成的所需检验的工程。
（3）总包商竣工验收小组收到各分商的检验单后，对符合检验条件的，安排时间事先通知工区，届时由工区组织分包商及有关方接受竣工验收小组检验。检验以现场实(目)测与内场资料检查相结合的方法，对被检验工段的合同内容．材料及设备安装情况、工艺和质量标准．技术资料等进行检查。
（4）总包商竣工验收小组在检验中发现问题的，责令各有关分包商进行整改，总承包商认真监督实施，直至检验通过。
（5）督促和检查各各专业分包单位整理各类施工及竣工(包括竣工图)的工程技术资料，并负责收集整理、汇编本工程施工过程中的有关图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料，工程竣工后会同甲方编制工程档案资料。
10.2.11 施工总承包的工期管理 10.2.11.1 工期管理目标
本工程2004年10月15号开工，计划于2007年1月31号竣工，共838天。
10.2.11.2 工期管理原则
1 内控从严
在施工过程中经常会出现突发性或偶然性影响工期的因素，因此，要制定严格的内控计划，并从严控制。
2 过程控制
用日计划保证周计划、用周计划保证月计划、用月计划保证节点工期、用节点工期保证总体计划。
3 目标管理
工期目标是业主关注的重要指标，也是与成本密切相关的重要因素，要运用目标管理的原则和方法，确保工期目标的完成。
4 合同管理
合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据。合同条款必须详细、明确，对进度要求要体现过程控制特点，对不能履行进度要求的情况要有办法、有措施。对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预案。
各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，这样可给工作留有一定的机动时间，以消除一些不可预见因素的影响。关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳动力、周转材料等资源的手段调整计划，要保证调整后的进度计划工期不变。
施工进度管理控制流程见图10.2.11.2。
10.2.11.3 进度计划的编制与审批
1 工程总承包合同签定后，总包商总工程师根据工程总承包合同、招投标文件要求做出详细的周、月施工进度计划及实施措施，项目经理审批后提交给业主批准，作为实施的依据。
2 分包商根据业主批准的施工总进度计划编制专业施工进度计划，报总包单位总工程师批准。
3 分包商在此基础上编制更为详细的月计划与周计划报总包单位汇总，总包单位根据各分包商之间工序的穿插与衔接顺序予以调整，并将调整后的计划报业主批准后下发各专业分包单位，作为工程实施依据。
项目经理 总承包部经理 施工总进度计划 分包施工进度计划 实 施 调整计划 检 查 解决处理 完 成 未完成 分析原因 工程按计划完工 图10.2.11.2 施工进度管理控制流程
10.2.11.4 工程进度的控制
在项目实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划需要进行必要的调整。必须充分认识到计划不变是相对的，变是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是经常的。为此，在项目进度计划的执行过程中，必须采取系统的进度控制措施。
1 控制原则
分包商应根据分包合同和招投标文件的要求，编制科学合理的施工计划并制定确保工期进度的具体措施，经总包商审批同意后付诸实施。计划与措施一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到横向与纵向的分解和落实。
2 运用现代化管理手段进行监测
总包商各专业工程师及相关部门每天对现场的施工情况进行检查、汇总记录，并根据各分包商每天工作完成比例、工作持续时间及相应于计划的实物工程
量完成比例，采用Microsoft Access软件进行统计分析，根据分析结果及时调整分包商资源配置。
3 做好调度工作
调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。
调度工作的主要做法：
分包工程进度的过程控制由项目经理负责，进度计划实行三级控制：日进度控制、周进度控制和月进度控制。
1）建立定期巡查制度
每天下午4：00由总承包部经理召集各分包单位现场负责人进行现场巡查，检查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题，对于未完成当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员不足问题？还是材料供应问题？抑或现场协调不够问题？针对问题产生的原因，立即采取整改措施加以解决，原则上第二天不仅要追回头天的进度，而且要完成当日的工作安排。
2）建立每周工程例会制度
每周五下午2：00由项目经理召集项目各部门负责人开工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工情况。在协调会上，由各分包商汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。业主和总包商将各分包商在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包商的工作进行点评，并布置下阶段工作。对于未能完成计划的部分要分析原因，并采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包管理制度和总分包合同。工作例会形成会议纪要，并打印成文后发给各分包商予以确认。
3）召开专题会议
每月第一周的周一上午8：00由工程领导小组组长召集项目全体人员（包括各分包商负责人）开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作重点进行安排布置。根据各分包实际完成进度，按合同进行奖惩兑现。
对一些施工中存在的棘手问题，业主、监理和总包商联合在现场组织召开专题会议予以解决。
4 进度计划的调整
在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析进度偏差对后续工作产生的影响，及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。
1）进度计划调整的最有效方法是利用网络计划。调整的内容包括：关键线路长度的调整、非关键工作时差的调整、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、对资源的投入作局部调整等。
2）当关键线路的实际长度比计划进度提前时，若不拟缩短工期，选择资源占用量大、或直接费用高的后续关键工作，适当延长其持续时间以降低资源强度或费用；若要提前完成计划，则将计划的未完成部分作为一个新计划，重新调整，按新计划实施。
3）当关键线路的实际计划比计划进度落后时，在未完成线路中选择资源强度小或费用率低的关键工作，缩短其持续时间，并把计划的未完部分作为一个新计划，按工期优化方法进行调整。
4）非关键工作时差的调整，在时差长度范围内进行。途径有三：一是延长工作持续时间以降低资源强度；二是缩短工作持续时间以填充资源低谷；三是移动工作的始末时间以使资源均衡。
5）增减工作项目时不打乱原网络计划的逻辑关系，并重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。
6）只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才可进行逻辑关系调整，且不应影响原计划工期。
7）当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不充分时，可重新估算持续时间，并计算时间参数。
8）当资源供应发生异常时，采用资源优化方法对原计划进行调整或采取应急措施，使其对工期影响最小。
5 实行惩罚制度
每月初，总包商根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚，以对工作不力的分包商起到鞭挞的作用。若是由于分包商自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包商必须承担由此而产生的损失，同时总包商有权保留对分包商的工期索赔权。
6 进度报告
分包计划和对分包队伍的管理措施
