e时代的人力资源营销四步走
◆ 直线经理营销
对直线经理而言，他们往往是业务能力强于治理能力，而其中最为薄弱的可能是对人力资源的治理了。缘故在于，过去人们都认为HR治理是HR部门的事，人力资源管得好与坏也只与HR部门有关系。但现代人力资源治理的进展趋势是：多数人力资源活动（例如职员聘请与录用、绩效治理、培训与进展、薪酬治理、职员关系等）的实施将由直线经理与HR部门共同完成，或托付给直线经理完成，因为HR部门是无法了解到每一个职员的详细情形的，只有直线经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制定HR治理的打算、流程以及策略（即设计制造HR治理产品），并培训直线经理熟悉并善于在日常治理中贯彻这些打算、流程与策略，同时，还应该着重培养直线经理的沟通技巧，确保上行及下行沟通渠道的畅通。
以绩效治理为例，过去HR部门负责开发整套的绩效评估工具（包括每一个考核指标的设计），然后下发给直线经理，由直线经理按照评估表格对职员进行考核。整个绩效治理过程，直线经理只参与了结果考核这一个环节。这种绩效治理策略存在两大咨询题：一是考核指标的设定没有职员与直线经理的参与，往往导致指标体系的针对性不强，无法对职员绩效进行个性化治理，因此可考核性比较差；二是由于缺乏绩效的过程治理，无法对职员提出及时的绩效改进建议，不利职员的绩效进展，而绩效的过程治理，必须强调直线经理与职员的互动。比较科学的做法是：HR部门负责制定绩效治理策略、流程、指标体系的设定原则，在对直线经理进行培训之后，整个绩效治理过程将交由直线经理来主导，由直线经理与职员一起完成具体考核指标的设定，而整个绩效治理过程中，直线经理将定期检查职员的绩效状况，并及时给出绩效进展建议（因此，对考核过程进行监控以及对考核结果进行分析仍将是HR部门的重要工作）。这种做法将使得直线经理更加关注如何关心职员提升绩效，从而提升部门的绩效，而HR部门则能从
更为宏观的角度监控企业的绩效状况。
通过培训与授权，让直线经理参与到HR治理活动中来，使得直线经理的治理能力得到提升的同时还能促进其业务的进展，应该是HR部门对直线经理的营销策略。
◆ 职员营销
对职员而言，一套完善的HR治理体系以及对治理体系的执行度是他们最为关注的，因为大多数人都会倾向于选择一个有序的透亮的工作环境。HR治理体系的建立与对治理体系的宣导应该由HR部门来统一实施，而作为HR治理产品代理商的直线经理将负责在治理体系上的执行。让职员共享更多的信息，是增进职员与HR部门之间信任度的重要因素。
因此，在让职员了解HR部门的工作基础上，要想进一步减少职员的埋怨，提升职员对HR部门工作的中意度，就需要职员参与到HR治理活动中来，同时还要求HR部门做到能满足职员的个性化需求，给予职员更多的关注。例如：职员能够得到及时的转正；生日能够得到公司的祝福；培训能够得到及时的安排；能够及时了解内部职位的空缺信息；能够随时了解自己的薪资福利状况；能和HR部门进行沟通等等。只是，这些服务的提供，实际上是需要利用技术手段来支持职员与HR部门之间建立更多的互动，否则这些服务的提供是比较困难的。
总结起来，HR部门对职员进行人力资源营销，一靠对HR治理体系的宣导与切实执行，二靠通过技术手段满足职员个性化的需求，给予职员更多的关注，并让职员参与到HR治理活动中来。
因此，不管是针对CEO、直线经理依旧职员的HR治理营销，让他们参与到HR治理活动中来，充分应用HR治理产品，才是营销成功的保证（前
提是HR部门设计制造的产品是优质的）。而有效地利用信息技术手段，建立起企业的eHR治理平台，将有力地推动HR治理生态链上不同角色对HR治理活动的参与热情与参与深度。
四、eHR助力全面人力资源治理
HR部门通过人力资源营销手段，促进企业不同角色参与到HR治理活动中来，并期望借助信息技术的手段（人力资源治理系统）真正实现\全面人力资源治理\。
事实上，人力资源治理系统差不多经历了比较长的进展过程，只只是传统的人力资源治理系统，要紧是用来解决HR部门自身的业务治理咨询题，例如人事信息治理、薪资运算、考勤治理等等，这类信息系统的应用，能够从某种程度上提升HR治理的效率，但由于系统的用户对象要紧是HR部门的治理人员，HR治理的信息流无法突破本部门之外，从而导致了HR治理体系的封闭状况始终不能得到改善。
随着Internet/Intranet技术的显现，信息流突破了部门的限制而延伸到企业内外的各个角落，使得HR治理的业务流程再造成为可能，HR治理体系也将因此而突破封闭的模式，企业各级治理者及一般职员也能参与到HR的治理活动中来。因此eHR应运而生了。
与传统人力资源治理系统不同，eHR是从\全面人力资源治理\的角度动身，利用Internet/Intranet技术为HR治理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务治理需求的基础上，还能将HR治理生态链上不同的角色联系起来，使得eHR成为企业实行\全面人力资源治理\的纽带（如图2所示）。
那么，eHR面向HR生态链上的不同角色，都能提供哪些功能呢？
◆ eHR之于HR部门
正如图2所示，HR部门对职员进行的人力资源治理活动，包括了从人力资源打算、聘请、在职治理（人事信息治理、考勤休假治理、培训治理、绩效治理、薪酬治理）一直到职员离职的所有HR治理职能。尽管越来越多的HR治理活动将托付给直线经理来实施，但HR治理体系的建立、HR治理活动的打算、治理过程的监控以及治理结果的汇总与分析都需要HR部门统一来完成，只是HR治理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。因此，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统治理之外，更多地是通过eHR平台来进行HR治理活动的打算、监控与分析，而不是进行大量的数据爱护，因为数据爱护的工作经授权后将逐步由直线经理与职员分担完成。因此，出于治理的需要，类似于薪酬治理如此的职能，专门多企业还将以HR部门为主来完成。
◆ eHR之于CEO
对CEO而言，eHR第一是人力资源信息查询与决策支持的平台。CEO能不通过HR部门的关心，自助式地猎取企业人力资源的状态信息，在条件承诺的情形下（要求企业业务治理系统、财务系统的基础数据比较完善，并能跟eHR平台集成起来），CEO还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次，利用eHR平台，当某个HR治理活动的流程到达CEO处时，CEO还能够在网上直截了当进行处理。
◆ eHR之于直线经理
对直线经理来讲，eHR是其参与HR治理活动的工作平台，通过那个平台，直线经理可在授权范畴内在线查看所有下属职员的人事信息，更换
职员考勤信息，向人力资源部提交聘请、培训打算，对职员的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对职员进行绩效治理。
◆ eHR之于职员
职员利用eHR平台，可在线查看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部聘请信息、个人当月薪资及薪资历史情形、个人福利累计情形、个人考勤休假情形，注册内部培训课程、提交请假/休假申请，更换个人数据，进行个人绩效治理，与HR部门进行电子方式的沟通等等。
值得指出的是，由于eHR是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人的适应服从于企业统一的治理规范，这对实现HR治理行为的一贯化是十分有意的，而治理只有成为大伙儿共同遵循的一种适应，才能发挥最佳功效。
e时代的人力资源营销四步走
