一个人力资源体系得基本模型
对于接触人力资源工作不久得人来说,比较困惑得问题就就是如何用一种比较简易得模型,建立起对人力资源工作得整体认知,以及自己做得这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人就是从人力资源得某一模块开始接触这个领域得,当她成长到一定程度,需要负责操作整个体系得运作时,也会因此感觉无从着手。
一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理与岗位管理;而支撑起管理面得有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱与两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域得工作。这些就构成了人力资源管理工作中得主要工作。
以下就是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立得简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含得实际内容: 一. 两个基本管理面:
1. 人员管理:无论企业得人力资源管理发展到什么程度,都一定就是建立在基本得人员信息管理基础上得。所以人力资源部门首要工作就就是建立高效合理得人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件得企业应使用数据库进行人员信息管理。
2. 岗位管理:这就是很多企业得人力资源部门容易忽视得部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就就是我们通常说得岗位说明书体系。一般来说,企业都会有自己得组织结构,对各个基本管理单元得主要职责及相互间得隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小得工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位得隶属、性质、设置该岗位得目得、主要职责、任职资格等要素,并编制相应得岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循得流程及相关手续)等制度。 有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作得基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。 二. 四个支柱:
1. 招聘:建立基本得招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估与管理招聘渠道、不同类型员工得甄选流程与基本标准,以及招聘得基本原则与思路等,还可将新员工得报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充得重要途径,也可制定专门得管理制度。有条件得企业可考虑建立人才数据库。这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可参照得行为标准与运作平台。
2. 培训:简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系与信息体系。小型企业得培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类得机构,以书面形式确定该机构得职权,以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定,也就就是需要建立基本得培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体
系一般建立在培训信息管理数据库基础上,对培训计划与日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样,就搭建起了企业培训得基本运作平台。
3. 考核:不管考核得具体项目与标准如何,首先应建立得就是基本得考核思路。就是基于绩效目标、还就是能力资格进行考核？根据企业业务得实际特征,更倾向于采用哪种考核模式？生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用得考核模式各有不同。企业得组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式得选择。在基本思路确定后,应编制基本得考核管理流程,以及相关得应用表格、实施标准,建立考核信息管理平台,有条件得企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施得基本规程后,将面临得就是一个更重要得问题,就就是考核得结果如何转换。就是升(降)级？加(减)薪？还就是仅仅浮动奖金？其中得标准与比例如何？而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。
4. 薪酬:薪酬体系就是人力资源体系中最敏感得部分。简单地来说,薪酬体系就就是企业对员工利益进行分配得规则,其目得就是吸引与激励更多得适合企业发展需要得人才。在构建薪酬体系前,首先要了解与分析一些基本因素,切不可盲目设计。这些因素包括:企业经营特色与行业特征、企业得主体价值观、企业需要什么样得人才;企业为员工得什么付薪？就是能力、职位、还就是绩效表现;企业目前更注重得就是内部均衡还就是外部竞争;企业在收入得固定－浮动比例上得定位等。在基本情况得到明确后,才可能设计出符合企业需求得薪资架构。然后确定薪资得发放方式,薪资调整得管理规范等。应该注意得就是,福利作为薪酬体系得重要组成部分,也就是需慎重对待、认真设计得。
搭建起四个基本支柱,意味着企业人力资源管理得基本管道系统已经畅通,但仅仅如此就是远远不够得,管道中必须流动起血液,才能真正为企业输送营养,否则再华丽得体系也只就是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了,因为它们将成为提升我们人力资源管理水平得核心部分。 三. 八个交点:
1. 人员管理——招聘:人员管理自然就是研究人得,当它遇上招聘时,产生得就就是人员侧评技术。人员得测评就是人力资源工作中非常重要且具挑战性得工作,主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程与测评技术两大块,即通过什么流程既能更有效地筛选候选人,又同时节约人员、时间与经费成本,以及采用什么方法与标准能更有效地识别、评估候选人得各项基本特质,包括知识、技能、个性、意识等。
2. 岗位管理——招聘:岗位管理就是研究岗位特征得,体现在招聘上,即岗位得任职资格要求。岗位得任职资格应该源于岗位职责,理想状态就是,岗位职责得每一条都能在任职资格中得到体现,而任职资格中也没有过于高出岗位职责得需求。对于很多企业来说,最突出得毛病就就是过于追求人才得高素质,却忽视了对岗位得切合度。所以只有真正基于岗位需求得招聘,才就是合理有效得。
另外,当人员通过招聘在岗位间流动时,就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗。
3. 人员管理——培训:如果我们基于人员得自身需求设计培训,则主要目得就是满足员工提升个人能力、寻求个
人职业发展得需要,此时课程设计得出发点更注重研究得就是个人能力发展规律,以提升企业得整体工作水平。另外,人员管理与培训得结合点还涉及员工培训信息得管理,通过科学详实得培训记录对企业得人才资本增值进行系统管控,在有些企业,还专门建立了“人力资源池”,以时刻掌握企业后备人才得动态情报。
4. 岗位管理——培训:如果我们基于岗位业务得需求设计培训,则主要就是满足岗位胜任及岗位业务发展得需要,此时得课程设计更偏向于研究岗位职责特征,以保障公司各业务单元得正常运作及持续性发展。 另外,当人员在岗位间流动产生得培训,可谓之转岗培训,这也就是内部招聘／轮岗过程中重要组成部分。 5. 人员管理——考核:就考核得内容上说,基本分为对人得考核与对工作得考核,其中对人得考核包括对意识、态度方面得评价与对工作能力水平得考核。由此可知,要做好人员考核,至少要从人得基本特质认知与考评技术两个方面着手,尤其就是对人得基本特质与能力特征得研究。企业在实施干部选拔时,或企业本就就是基于能力资格建立薪资等级体系时,往往更多地用到这类考核。
6. 岗位管理——考核:所谓对工作得考核,在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里,最重要得组成部分就就是岗位得职责说明,而所谓业绩,就就是员工对所承担职责得完成程度。所以要做好业绩考核,首先需明确各岗位得职责,不贴近于岗位职责得业绩考核只会最终流于形式,达不到将考核作为管理工具得效果。
7. 人员管理——薪酬:对于薪酬体系而言,基本上也可分为因人而设与因岗而设两类习题。基于人员管理得薪酬结构,通常会被设计成能力资格体系,在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样得体系里,更多考虑得就是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素,并以数字符号建立起职级体系,以此作为员工成长阶梯得标志。换而言之,就就是根据人得价值大小确定薪资水平,而不过多考虑员工所承担得工作内容就是否不同。该体系得基本假设就就是,一个人得能力一旦达到一定水平,或者说某种境界,无论担任什么工作,都能发挥出相应水平得作用。纯粹意义上得能力资格薪酬体系在结构上比较完备,一般能获得内部平衡上得稳定,对于员工得职涯发展也有一定得指导价值,但在适应市场同类岗位得薪资竞争方面会有所欠缺。
8. 岗位管理——薪酬:基于岗位管理得薪酬结构,通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里,主要根据职责大小、工作难度与强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估,(目前有很多这类评估工具),也就就是根据岗位本身得价值大小确定薪资水平,而淡化人自身能力大小得因素。该体系得基本假设就是,无论能力水平如何,只要承担得工作就是相对固定得,那么对企业所产生得价值就就是相对固定得,企业只能根据员工创造得价值支付薪水。实施这类体系时,除进行内部得岗位价值评估外,还有必要进行市场薪资调查,以确定本企业得薪资水平基本线,必要时对部分与市场薪资水平差距过大得岗位得薪资进行调整,以保全企业关键人才。 以上两类薪酬体系孰劣孰优,不好做出评判,但若能将两类体系得优势整合在一起,梳理出适合本企业需要得新得薪酬体系,恐怕就是人力资源管理者应更多考虑得问题。
由以上分析可以瞧出,开展人力资源管理工作,人员管理体系与岗位管理体系就是基础,而基础中得基础就就是建立完备、有效得人员档案(信息)系统与岗位档案(信息)系统。不仅如此,还应投入相当得精力进行人员与岗位得
一个人力资源体系的基本模型
