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《OKR工作法》读书笔记
一、序
1.目标:通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程,带我们不断熟悉、提升。
2.实施过程中会遇到的问题:制定目标和关键成果过程中会存在困惑,这些都是正常的;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都是正常的,需要慢慢修正。
3.OKR前身:目标管理法MBO--HP公司的工作方法,包括两个原则:——实施方法
----1).不要告诉下属怎么做,只有告诉他们你要什么,他们就会给你一个满意的结果;如碧水湾问题,只需要告诉开发本周三需要解决bug,然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug,最后他们会告诉我们bug解决了;——作用:如何调动团队积极性;
----2).用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题,再去考虑如何实现,做什么功能;不然做大多的功能都没用。——作用:如何评估工作绩效。
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4.实施过程的管理方法与步骤:首先设定有挑战性、可衡量的目标;其次是确保你和你的团队都按这个目标前进,不被其他事情干扰;最后是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,相互鼓励与支持。
5.应用场景:工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。
第一章:确定目标,确团队聚焦到重要目标上
背景:汉娜和杰克合伙创业,他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。
合伙人总裁:杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装的
首席执行官:汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国的茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装的
首席技术官:看起来是个理论派
他们有很多茶叶供应商,但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站,可以选购、下单、支付。
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1.困惑:从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下,汉娜选择了中间供应商,这是否违背了创业初衷和目标????
2.创业的关键在于以正确的方式做事情:优秀的产品,出众的包装设计,销售给特定的客户群;而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后,不要偏离方向。
3.团队内部问题:产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问,那么真的他们的的问题,需要给出解决方案。
4.英特尔解决团队问题法:20世纪80年代,日本抢夺了整个存储器的市场,英特尔因此损失了很多钱,内部的争论不计其数,但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论,这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事,格鲁夫问摩尔:‘如果我们被解雇了,董事会会重新找一个首席执行官,你觉得他会怎么做?’摩尔毫不犹豫地回答:‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊,于是继续问:‘那我们俩何不一起先走出这个门,然后再进来,就按照你说的那样做?’——假如你被解聘了,换个首席执行官会怎么做?他会怎么做你就怎么做!
5.创业的特性:要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略,战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时,或者说他们不再狂热时,那么这个创业也就失败了。
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6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上:而不是被一些疑问所困扰,内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。
7.如何让团队聚焦到重要目标上:OKR的O是指目标,英文是objective;KR是指关键结果,英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。
8.设定季度/月目标原则:设定一个有挑战性、方向明确的目标;同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成;目标不宜过低或过高,要有一半机会能实现。
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第二章:讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题
1.实施过程及步骤:
1.1)和团队成员讨论OKR,而不是负责人一个人去制定,其它人执行;要团队内部达成共识;制定公司目标,然后让各个部门确定自己的目标。
1.2)设定的目标一般为季度目标,并每周进行复盘;
1.3)设定的目标不宜过多,过多就跟没有没有什么两样;只有一个目标,为实现这个目标,设置3个KR关键成果;
1.4)让所有人承担自己应当承担的责任:
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