创业者要建立和保持强大的员工队伍。在创业最初的阶段，树立企业文化和价值观与其他工作一样重要。明确企业的发展目标，赏罚分明，和员工建立起互信关系，这些都是创业者应该具备的领导技巧。
在企业创始阶段，大多数创业团队不可能都做到这六个方面，但可以用这个标准去衡量自己，找出自己欠缺的地方，设法弥补这些缺陷，这本身就是提高执行力的一个过程。
解决方案六：制度与执行力的几个问题
有一段时间对制度与执行力间的关系思考得比较多，同时在诸项计划的执行过程中喜欢制定出明面上的制度，用来推动与维系计划的顺利实施，尤其是团队成员执行力的强化培养与持续维持。
但到后来，又经历了许多事情，最近选取了一家处于创业成长阶段的新经济技术企业觅法网络做为样本，同其中高层管理者与基层员进行了多次对话，并这家公司的信息三部做了持续的尝试，对制度与执行力之间的几个问题产生了不少思考点：
比如，在一个微型事业部或公司里如何通过计划、管理协调、制度等三项因素确保执行力细节化，以及确保执行力不因高强度而受到折损，这个问题不是理论可以解决的，通过理论可以演化出太多的结论，而这么多结论会因为缺乏实践经验的支撑而丧失其本来的意义。
微型，一般是二十个人以下，初创阶段的公司，这样的实体如果谈及文化，恐怕有点夸大，况且文化的约束力能产生有效作用的环境并不是多，所以一直不敢太过相信，除非有一种江湖文化的存在。要说能够发挥大的作用，恐怕也是执行力文化，而这个名词有点牵强了。此前在带领主航道电子商务团队时做过了不少这方面的尝试，收效尚可，但囿于成员在商战与心智上的不成熟，导致在关键时刻也未能帮上大忙，也即缺乏独当一面者，而独当一面的人才并不是随处都能“拾”到。
文化未成，能在软约束上发挥作用的一般以自发的信任、权威与制度加以保障。这时又会引起一种悖论，过于刚性会造成人员流失，微型实体对人员流失的成本承担起来也是痛苦的。过于柔性，一般又难以塑造一种执行力文化，难以保证高强度的执行力，在刚性与柔性之间寻找一种平衡，这种平衡如何准确的寻找到，也是不易的。不偏左、不偏右，往往总是难以快速推动一件事情的，尤其是从零组合起来的团队。
上面的思维来源于这个信息三部，信息三部是从事一种叫“企管通”的企业管理软件研发的，组成成员都比较年轻，多数处于80年代左右。
又比如严谨、刚性的制度与管理风格对造就高度执行力的作用是正的，还是反的？一般而言，狼性经理人都比较喜欢严谨的制度，相对刚性的管理。而这种严谨是缺乏普适性的，好象华为喜欢用练兵的方法带企业员工，但并不是人人都能走通华为这条道路。而华为能否继续将这条道路走下去，也未为可知。但作为一种很时髦或者说很有影响力的管理性存在，一方面造就了诸多狼性经理人的诞生，也促成了执行力呼声一浪高过一浪，被众多企业视为“九阳真经”；另一方面也导致了一些后遗症的产生，比如员工的高流失率、归属感缺乏、
压抑、个性难以张扬、缺乏活力等，但无庸置疑的一个问题是，由于某些业务模式的特殊性，却不能不构建一个严谨的体系出来，以适应市场与客户需求。
再如执行力来源于组织与个人性格的契合，还是来源于制度的问题。这也是说某个人愿意跟一个组织、某一个人做某一件事情，那么，这种组织性格与个人性格就达到了契合，在执行力方面往往都由这个带头人决定了，而制度的影响力在成长期显得很脆弱。
最后提出一点的是执行力是否就只是执行，不关注战略与策略问题。从《致加西亚的一封信》到《赢在执行》等书风縻各类企业，不难看出高层要的是中层无条件执行某一个命令与决策，中层要促成的是基层员工一往无前地执行经过分解的任务与使命。实际上是否由更多基层、中层也参与到某个项目、某个目标的讨论决定中，是一个不容易采取的策略。因为这里面存在几个很难解决的问题，一是谁是精英，二是只有精英提供的方案才是最佳的？三是基层员工看不到全局，无法提供有价值的方案等等。但让更多人参与某一项决策的建议过程，已经有不少企业愿意开放地一试。
解决方案七：铁腕执行力
如今，各公司的发展态势不再是稳稳当当地增长，而是时不时出现波折，陷入逆境。 当公司持续高速发展时，可能会突然出现波折，业绩停滞不前，给企业敲响警钟。这种波折往往因某种新的因素而起：市场需求下降、缺乏产品信息、公司发展过快、失去某个商机，而大多数情况则可能是执行不力。由于以上因素，公司在相当长时间内，至少两年，不能保持有盈利的增长。说它突然是因为多数企业领导没有预见到，而且往往在此之前业绩表现十分强劲。
公司业绩逆转可能来得很突然，如思科系统公司（Cisco Systems）在2000年到2001年冬季所遭遇的。也可能逐步显现，正如通用电气（GE）在上世纪70年代末及80年代、以及IBM公司在上世纪的整个80年代所经历的。虽然很多公司领导可能拒绝承认其存在，但这种突然响起的警钟是不难听到的。首先，销售额停滞或下降。很快，公司管理层开始削减成本。客户和员工都对公司缺乏信心。如果是上市公司，其股价将开始滑落。
当领导层发现公司处于逆境的时候，就应该采取铁腕执行力。铁腕执行力战略分为三个部分：领导能力、治理能力和关键能力。这不表示采取这些措施即可帮助企业渡过难关，本文只是为您提供那些帮助企业渡过难关的领导的成功经验。
领导能力似乎没有必要来定义领导力，因为领导力涵盖的方面很多。然而对于铁腕执行力，重要的有两个方面：调整战略和培育经营理念。两者有助于领导层应付下列问题：我们是否比竞争对手更好地提供客户所需要的产品或者服务？决定我们做出战略取舍的主要动因是什么？我们是否在适当的领域投入了适当的资源以赢得市场？
战略调整。管理层首先要做的是调整战略。这意味着重新安排业务计划，评估这些计划的资源配置，并确定公司的方向。
那些成功突破逆境的领导者对企业业务有深刻的了解，知道哪些因素影响未来的业绩。他们了解公司创造价值的来龙去脉，确定营运效率改进和业务增长的优先次序，侧重考虑业
务收入增长而不是成本控制。
管理层在调整战略时的一个重要步骤是重新安排业务计划（参见附栏\业务计划组合的管理\）。这将有助于管理层更加灵活机动、行动迅速和以行动为导向。他们能够详细分析每个计划并针对环境的变化做出相应的调整。出色领导者的一个重要素质就是其分析能力及以事实为基础的原则。管理层调整战略时不应带有个人情绪。
对于公司业绩不佳的那些企业领导来说，最重要的事情莫过于准确分析什么可以为公司创造价值，同时发现影响市场的真正因素。
有关企业领导在公司受挫后如何调整战略的案例中，思科公司的总裁约翰·钱伯斯（John Chambers）的做法值得一提。他上任时，公司正高速发展。但是在钱伯斯上任初期，由于公司各方面发展过快，而效率不够高，思科在2001年初业务出现逆转。
钱伯斯知道公司必须调整战略：注重营运绩效，回到基本面，采取更加有力的措施控制业务，以及出售业绩不佳的业务。为此，他在计划中提出了六个新的工作重心：放慢员工的数量和非必要开支的增长速度，将资源用于主要的业务增长商机，注重利润贡献（而非销售额），利用网络技术提高生产力，确保每个员工专注于自己领域的业务改进，同时保持对思科现有的突破（breakaway）战略的专注。
最终，钱伯斯对整个公司进行了重组。以前，业务部门是根据客户类型划分的。重组后，各部门则是根据技术类型划分。公司不再仅仅鼓励销售额的增长，而是注重盈利。公司也不再不断地招进新员工，而是确保所有员工的生产力不断提高。
培育经营理念。这第二步就是培育经营理念。这是一套指导方针，有助于企业领导传达那些对公司经营至关重要的理念，并使之制度化。经营理念来自公司最高层，具有明显的个人特征，通常与公司首脑的理念一致。
人们常说，一流的企业需要有一流的文化。然而企业文化的特征往往含混不清，概括性太强，不能作为员工的指导方针。比如，一些企业文化的重要成分是把客户放在第一位。但是员工具体该怎么做呢？
与此相对的，经营理念则是很具体的东西，涉及到日常的问题。通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）提出了\第一、第二战略\，每个员工都理解这是什么意思：一个企业必须做到市场的第一或者第二位，否则就离开这个市场。当韦尔奇提出公司应该是\没有边界\的时候，通用电气的员工就开始排除那些影响信息交流以及正常经营的障碍。
企业领导如果真正了解培育经营理念的价值，在传达这些理念时都坚持如下原则：
●直截了当：明确、坦诚地传达需要完成的任务，以及对员工的期望。
●不出人意料：始终如一；不要隐瞒重要问题。
●用事实说话：应该提供做出战略选择的依据，包括数据。
●信守诺言：要言行一致，否则将失去信任。
韦尔奇言简意赅地传达了他的意图：让通用电气成为\世界上最有竞争力的公司\。而后他给予员工一套用于决策的指导方针，他自己也果断行事。而最重要的一点是他知道如何使其组织服从他的领导。
治理能力
这里的治理指的是营运上的治理，而不是公司治理。它涉及到如何决策及领导如何使团队服从管理。领导层应该回答这些问题：我们是否有严格的资源配置和资金运用流程？我们是否采用了恰当的绩效指标来测评适当的行为？我们是否在实施严格的绩效管理机制？
营运治理有三个重要的成分：责任到人、绩效管理体系和纪律。
任到人。为扭转业务困境，企业领导必须推行强有力的责任机制。领导们不但需要知道分配什么工作，还必须确保其属下的高级主管负责有效、准确地实施所分配的任务。最重要的就是他们必须做出成绩。
要让员工担负起责任，协作精神必不可少：在企业战略的实施过程中，管理层和员工必须同心协力。培育协作精神，就是让决策层内和决策层外的员工无论在什么时候，都能准确了解公司的运作及其目的。
绩效管理体系。实现责任到人的一个最佳途径是实施完善的绩效测评体系。适当的绩效测评系统有助于员工了解工作重点，工作是如何测评的，以及这些工作如何影响整个公司的业绩。出色的企业领导制定激励机制，以确保员工们努力做出对公司有贡献的业绩。不幸的是，多数公司绩效评估的依据是员工的工作本身，而不是该工作对公司战略的影响程度。这样，员工对公司的财务业绩就没有影响。
纪律。除了责任到人和绩效管理之外，纪律也十分重要。纪律主要表示员工知道什么工作必须完成，并确保工作不折不扣地完成。
《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·科林斯（Jim Collins）研究发现，并没有什么神奇秘方可以保证企业成功。科林斯发现，成功的企业不需要名声显赫的总裁、最新的技术、甚至出色的经营战略。企业最需要的是一种文化，那种发现并且提拔思维严谨、行动坚决的员工的文化。这些员工能够迅速、有效地完成工作，而不是官僚做派、拖拖拉拉。
郭士纳（Lou Gerstner）于1993年接手IBM公司，他就很好地体现了这种强调纪律的作风。上任伊始，董事会要求他专注一个短期目标：拯救IBM。郭士纳意识到IBM多年来所面对的问题不是产品质量，而是管理层执行不力。
郭士纳认为，公司必须一以贯之地坚决执行所定的计划。公司各部门必须自始至终地接受他的经营方式。郭士纳作了表率，不在办公时间谈工作以外的事。他经常实地考察，了解客户；学会了抓住主要问题。他坚持自我约束，并希望这种信息也传达到所有的员工。
为使IBM员工正确实施计划，郭士纳觉得应该传达一种危机感。他认为IBM的员工决策时间太长，过分研究问题，开了太多的会议。郭士纳经常说，行动迅速可能比洞察秋毫更好。行动迅速不是鲁莽，而是推进项目时有种\今日之事今日毕\的紧迫感。他知道如果能够缩短会议时间，让管理层更快地决策，更迅速地将产品推向市场，IBM就会朝着正确的方向前进。
上任初期的一天，郭士纳计划将某产品发布日提早几天，以赶在竞争对手前面。有员工告诉他不可以这样，因为IBM一贯只是在每月的第一和第三个星期二发布新产品。猜猜看郭士纳怎么做？他坚持把日期提前。如果他不喜欢IBM文化的某个部分，他就将它改变。
关键能力
关键能力是管理层为突破困境而采取具体措施的能力，它是完全以行动为核心的。这是企业领导必须具备的关键技能和办事能力。你是否具有这些能力？你可以尝试回答以下问题：组织的DNA中是否包括成本和生产力的改善（组织DNA就是适应企业自身特点和战略需要的组织特性，一般是由企业架构、决策权分配、信息传递以及驱动力四方面构成的，参见本刊2004年7月号《怎样帮助中小企业长大》）？你是否善于发现和剔除绩效不佳的业务？哪些业务职能需要保留，哪些则需要放弃？
关键能力包括：生产力管理、人才管理和对公司重组交易的专注。
如何提高执行力
