人力资源三级总结的资料

3、培训内容；

4、培训的进度和中间效果；5、培训环境；

6、培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。

1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。

（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道投资后的回报。

培训方法的分类及适用性

1、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解。专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。2、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。

工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。

工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。特别任务法通常用于管理培训。

个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。

3、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。

参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

4、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。

角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

5、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。6、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。选择培训方法的程序1、确定培训活动的领域各项培训管理制度的内容（一）培训服务制度。1、培训服务制度条款。

（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请；（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续；（3）培训服务协议签订后方可参加培训。

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的；（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；

（4）参加培训后要达到的技术或能力水平；（6）参加培训后如果出现违约的补偿。

2、分析培训方法的适用性

3，根据培训要求优选培训方法。

（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训批准人的有效法律签署。

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（二）入职培训制度。

内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定；（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入

职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。

（三）培训激励制度。

内容：（1）完善的岗位任职资格要求；

（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；

（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向的分配原则。（四）培训考核评估制度。

内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管理者或部门经理）；

（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；（8）考核结果的证明（发放证书等）；

（9）考核结果的使用。（五）培训奖惩制度。

内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。（六）培训风险管理制度

内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系；

（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任；

（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项；

（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。起草和修订企业培训制度的要求：

战略性、长期性、适用性。

第四章

绩效管理

绩效管理系统设计的基本内容：

绩效管理制度设计和绩效管理程序设计

企业绩效管理设计包含哪五个阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。

2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。

3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。

（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。

（3）考评阶段。1、考评的准确性。

2、考评的公正性。

3、考评结果的反馈方式。

4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。

（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。

2、各个单位主管应承担的责任。

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3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。

（5）应用开发阶段。

1、重视考评者绩效管理能力的开发。3、绩效管理的系统开发。

为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，

可以广泛地征询各级主管、

考评者与被考评者对绩效管理制度、

2、被考评者的绩效开发。

4、企业组织的绩效开发。

工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效

理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。

2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，

然后发给相关人员填写，

采用问卷调查的主法，

好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。

3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。

4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。

绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法按具体内容区分：

1、绩效计划面谈。

2、绩效指导面谈。

3、绩效考评面谈。

4、绩效总结面谈。

按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。3、解决问题式面谈。

2、双向倾听式面谈。4、综合式绩效面谈。

为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。

3、除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。改进员工绩效的具体程序和方法（一）分析工作绩效的差距与原因。

1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。革策略与人事调整策略。绩效考评的三种类型：

（1）品质主导型；（

2）行为主导型；（

3）效果主导型。

1、预防性策略与制止性策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组织变

应用各种绩效考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控制绩效考评时可能出现的各种偏差和问题。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。

2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质

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状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发，有的放矢，

不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。

3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错误，可以采用

360度的考评方法，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与，

虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。

5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。

6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。绩效管理中的三种矛盾，以及化解这些矛盾冲突的措施1、员工自我矛盾化解矛盾的措施：

1、在绩效面谈中，应做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。目标适当分开，将近期和远期的目标分开

2、在绩效考评中，把过去的、当前的和今后可能的

3、适当下放权限、鼓励下属参与。

2、主管自我矛盾

3、组织目标矛盾

:

第五章

外部回报：

薪酬管理

什么是薪酬:泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利、保险等各种间接和直接的报酬。

指员工因为雇佣关系从自身以外得到的各种形式的回报，外部回报也叫外部薪酬，外部薪酬分为直接薪酬和间接薪酬

内部回报：指员工在自身心理上感受到的回报，主要体现为社会和心理方面的回报。影响员工薪酬水平的主要因素：

1、影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效、岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄

2、影响企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平、企业的工资支付能力、地区和行业的工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量，企业的薪酬策略。企业薪酬管理的基本原则：

对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性、对成本具有控制性。

企业薪酬制度设计的基本要求：1、体现保障、调节、激励三大职能别：责任和条件、强度和技能

理的薪酬结构，对人工成本进行有效控制制定企业薪酬管理制度的基本依据：1、岗位薪酬调查

2、工作岗位评价与分析

3、明确掌握企业劳动力供求关系

4、明确掌握竞争对手人工成本状况

7、掌握企业的财力状况

8、

2、体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态

5、合理确定薪资水平，处理好工资关系

7，构建相应的支持系统。

3、体现岗位的差6、确立科学合

4、建立劳动力市场决定机制

5、明确企业的总体发展战略规划的目标和要求掌握企业的生产经营特点和员工特点。工资奖金调整的方式：工作岗位评价的基本功能

6、明确企业的使命、价值观和经营理念

奖励性调整、工龄工资调整、生活指数调整、特殊性调整

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1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、以量化数值表现出工作岗位的特征。

3、进行横向纵向比较，具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、为企事业单位岗位归级列等奠定了基础。工作岗位评价的主要步骤

1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组。4、制定工作岗位评价的总体计划。

5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标。

6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、对重要岗位进行试点。8、全面落实评价计划，逐步实施。9、撰写出工作岗位评价报告书。

10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。什么是工作岗位评价要素：构成并影响岗位工作任务的最主要因素。工作岗位评价要素的分类：主要因素、一般因素、次要因素、级次要因素

工作岗位评价指标的构成：

劳动责任要素、劳动环境要素、劳动技能要素、劳动强度要素

工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精的原则、界限清晰便于测量的原则、综合性原则、可比性原则

工作岗位评价结果误差调整的方法：

分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。岗位测评信度和效度检查：

（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。

（2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建

立一定指标来检查测评结果的效度。工作岗位评价的方法主要有哪四种：排列法、分类法、因素比较法、评分法

人工成本的定义、构成和影响因素

定义：企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营活动中用于和支付给员工的全部费用。

构成：从业人员的劳动报酬、社会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他人工成本。影响因素：企业的支付能力、员工的生计费用和工资的市场行情。人工成本核算的意义

通过人工成本核算，企业可以知道自己使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。

第六章

劳动关系管理

什么是劳动关系：指用人单位与劳动者之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中发生的关系。

什么是劳动法律关系：指劳动法律规范在调整劳动关系的过程中所形成的雇主与雇员之间的权利义务关系。劳动法律关系的特征：

内容是权利和义务、双务关系、具有国家强制性

劳动法律关系的构成要素及各要素的定义 1、劳动法律关系的主体：及雇主与雇员

2、劳动法律关系的内容：指劳动法律关系主体依法享有的权利和承担的义务。

3、劳动法律关系的客体：指主体权利义务所指向的事物，即劳动法律关系所要达到的目的和结果。

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