平台演化与生态参与者战略
平台演化与生态参与者战略
王节祥 陈威如
科技创新和需求拉动促进了产业间的融合发展，平台企业引导创建、成长和跨界扩张而逐渐形成的商业生态系统（Platform-based Ecosystem），成为日益重要的组织形态。新的生态不断涌现，旧的生态经历更新或衰亡，生态演化的背后到底遵循着怎样的法则？作为生态主的平台企业如何思考整个生态的发展，生态参与者又应当如何适应平台企业的战略演变，从而更好地在生态中可持续地发展？
纳尔逊（Nelson）和温特（Winter）的演化理论告诉我们生态会经历多元生长（Variation）、选择（Selection）和存留（Retention）的不同阶段。在生态系统里有许多行动者（Actors），彼此互动，求生存、求发展。正如资源依赖理论告诉我们的，生态主体间存在相互依赖（Interdependence）关系，通过合作与互助共同应对环境的变化，其中资源充沛者扮演引领的角色，资源匮乏者扮演倚靠、跟随的角色，话语权取决于对方在自身业务推进中的不可替代程度。交易成本理论进一步描述生态主体间的合作关系会受到环境不确定性、交易频次和投入专用性资产大小的影响。因此，在不同交易情境下，需要依托正式的机制（如法律契约）和非正式机制（如信任等方式）来治理双边关系。
同理，平台生态系统也会经历不同阶段的演化，平台企业与参与者也是合作互补、相互依赖的关系。那么，平台企业会如何处理与参与者的合作关系，参与者又该如何相机应变？本文以上述理论框架为基础，结合案例归纳，提出平台企业与生态参与者共创（Cocreation）、共生（Co-specification）和共演（Co-evolution）的动态模型，利用这一模型系统性地阐述生态发展的不同阶段里，平台企业演化的路径，以及生态参与者的战略应对。
共创（Co-creation）是指平台生态创建期，平台企业与参与者松散共创出一种新的价值主张。生态创建期，平台企业会提出一种全新但又相对模糊的价值主张，呼唤、吸引多元的参与者加入共同探索。大量潜在参与者会保持观望，但部分会率先与平台企业进行资源能力的对接和价值观的碰撞，尝试以松散合作形
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式创造出新的价值。如果“先行者”有成功的样板出现，生态参与者将瞬时涌入，推动平台的快速成长。
共生（Co-specification）是指平台生态成长期，平台企业与部分参与者共同投入专用性资产、紧密协作，实现价值主张升级，同时处理好平台与参与者的价值分配议题。一方面，平台生态系统是由多个子生态构成的，在整体生态成长时，不同平台引领的子生态间竞争趋强，消费者要求升级，平台需要思考如何领导子生态构建差异化竞争优势，提升用户价值。平台企业会选择生态系统建设不足或者消费者未来需求增长旺盛的领域，鼓励参与者加大投入。因此，平台为了“补短板”需要与参与者共同投入专用性资产（Co-specification），例如智能仓库管理系统、智能家电的5G通讯接口等。紧密协作开发出适应消费者需求的新产品和服务体验。探索构建共生的机制，例如共同拥有智能系统的财产权或专用协议，能够促进平台与参与者的相互依赖，既能帮助平台防止参与者的搭便车行为，又能保障参与者的回报，增强了参与者投入资源的信心。
共演（Co-evolution）是指平臺生态进入成熟期后，平台与参与者决定是否共同探寻“二次曲线”增长机会，延续原有子生态的价值和构建新的子生态。平台希望与参与者继续在新的价值主张上再次加大投入共创，但此时参与者的资源、能力和地位与之前不同，参与者既可能选择相信平台“再升级”的愿景，亦可考虑“另谋新欢”。平台可能在面对参与者犹豫不决或转向时，“亲自下场”自行投入，加快生态演化，但这又可能造成参与者的紧张。可见，这一阶段平台与参与者的战略都会受到对方战略的影响，平台与参与者出现时而松散共创、时而紧密协作的动态演变（Coevolution）。下文分析中，我们将以共创、共生、共演为基础框架，分析不同阶段平台企业的演化逻辑，进而对生态参与者的应对战略提出建议。
平台演化的双螺旋模型
产业组织理论中有关产业领导者的战略演化研究为平台演化的思考提供了重要基础。MIT斯隆管理学院查尔斯·法恩（Charles Fine）教授观察计算机行业20年的发展，发现产业结构的“松紧度”在循环演变。在1970年代，计算机产业结构是高度一体化的，IBM、DEC和HP等厂商从硬件到软件、操作系统到外围应用大多是一条龙自己做。厂商之间的系统是封闭的，无法互联互通。IBM在
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这一时期凭借技术优势、封闭架构建立起强大的市场势力。进入1980年代，苹果公司将产品的技术标准和规范公之于众，凭借富有创意的产品设计和模块化供应商体系快速崛起，对IBM造成巨大冲击。为此，IBM跟进推出IBM PC系列，公开设计架构，从微软、英特尔等采购关键部件，并且不要求独家授权，实现了新一轮产业的大发展。整个PC行业呈现出“由紧到松”态势，集成商控制弱化，模块组件供应商开始崛起。
但是到1990年代，当微软和英特尔成为细分领域龙头时，因为与对方协同升级的成本太大，他们又开始各自谋求一体化扩张。硬件专长的英特尔从微处理器进入主板集成，侵蚀原本属于IBM等集成商的领域。软件专长的微软更是凭借操作系统优势，进入应用软件、网络服务、浏览器和多媒体内容，甚至硬件设备等多个领域。整个产业又开始呈现出“由松到紧”的态势，微软成长为了“新的IBM”。查尔斯·法恩教授不禁思考“为什么产业结构会发生松紧度的演化”？ 经过进一步地剖析，他总结出产业松紧周期演化背后的动力机制。产业结构“由紧到松”的动因是细分市场竞争、高维复杂度和组织刚性导致企业自身难以应对。从而引入模块化思维，促进产业分工，带来整个产业的水平化发展，百花齐放；
而“由松到紧”则是因为技术进步、市场势力和专属系统可获利等诱因激发企业一体化扩展的动力，透过收购兼并带来产业垂直化发展，同时增加管控保障品质。由此，“松与紧”的循环演化构成一个双螺旋模型（Double Helix Model），参见图1。
图1 计算机产业结构演化的双螺旋
查尔斯·法恩教授的双螺旋模型对于预测平台企业及其生态系统的演化有参照性。图2显示，平台作为生态系统的领导者，在考量整体生态迈向未来演化时，需要“由紧入松”的动因包括：
一、因为生态竞争压力“做不快”，即平台为应对不同生态和模式之间的竞争细化，需谋求快速做大、快速迭代和反击，松散连接、高度开放有利于吸引更多物种加入，促进生态繁荣。
二、因为业态高度复杂“做不好”，即平台面临多元业态，技术和市场复杂度高，一体化全部自己做的效率并不高，需要借助种群多样性来协助。
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