总则
第一条 为建立和优化本公司工作绩效管理体系，使绩效考核成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司管理水平；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证公司事业的可持续发展，制订本规则。
第二条 绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
第三条 推行工作绩效管理的基本目标
（一）通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与公司核心价值取向和整体战略目标相一致，提高公司的核心竞争能力与整体运作能力。
（二）通过对部门工作业绩的评价，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。 （三）依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理机制。
（四）通过绩效管理，帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与辉煌，同时建立适应公司发展战略的人才队伍。
（五）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强公司凝聚力和员工向心力。
第四条 推行绩效管理的基本原则
（一）公开性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
（二）客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
（三）开放性原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
（四）差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
（五）常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容，绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
（六）发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
第五条 本规则适用于以下组织和人员： （一）公司所属各部门；
（二）所有公司正式员工，但不包括以下人员： 1. 公司董事长、总经理 2. 兼职、特约人员
3. 试用上岗时间不足20天者
4. 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者
5. 严重违反某某公司规章制度，应当按照奖惩条例及国家法律惩处的员工 第六条 考核者与被考核者
（一）在本规程中，绩效管理的实施者为各级、各类被考核组织、被考核者的直接上级。
考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
人力资源中心（HRC）和品质保证部作为监管部门，根据公司对工作纪律和产品质量的要求，对各部门的工作情况进行检查。若发现违纪现象，第一时间通知对方所在部门管理者，作为员工在考核期内的重要表现记录，并作为员工在考核期内绩效考评的依据。
（二）本规程的被考核者包括两部分：被考核组织（部门）和被考核个人（管理者和员工）。 被考核者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
第七条 绩效管理的内容
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本规则的考核内容。
（一）从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。 1.组织绩效是对组织（即各部门）工作表现和业绩的评价。
2.个人绩效是对组织中个人工作表现和业绩的评价。
（二）从绩效管理的指标内容体系出发，绩效管理分为任务绩效、周边绩效和管理绩效。
1.任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。结合工作产出确定衡量标准。
2.周边绩效与对达成工作职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括人员的周边绩效和组织的周边绩效。
3.管理绩效是与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。
第八条 绩效考核的时间和频次
对不同职系、不同层次和不同考核指标，采用不同的考核时间和频次。具体参见以下章节关于考核内容和考核频次的部分。
第九条 绩效考核的程序
对任何被考核者（组织）实施绩效考核时，原则上都按照以下程序执行。 （一）任务绩效 步骤一：计划
§考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通；
§考核期初，人力资源中心将相应的绩效管理表格分发至考核者，考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认；
步骤二：工作执行
§任务变更——被考核者在考核者的指导下开展工作。若环境发生变化导致工作任务变化，考核者与被考核者就变化的工作任务沟通，双方在任务变更栏中签字；
§考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据； 步骤三：考核实施
§考核期结束，考核者根据双方沟通的工作任务，按照绩效管理体系要求的评价标准评价被考核者的任务绩效；
§被考核者将评价结果送交人力资源中心，由其对考核分数进行整合，并会同被考核者（组织）的间接上级对评价结果进行审核；
步骤四：考核申诉与绩效面谈
§HRC将整合并审核后的评价结果通知考核者（组织）。考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
§考核者和被考核者就绩效考核结果在规定时间内签字。如被考核者对考核结果不满意，可以在规定时间内填写绩效管理申述表，提出申诉；
§已签字确认的考核结果，HRC留存一份备案，同时被考核者所在部门做相应备案。对提出申诉的，HRC将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；
§对于提出申诉者，HRC将考核者直接上级的复核结果通知申诉者。由申诉者在申诉及复核通知单上签字，并将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和HRC留存；
§没有申诉的考核结果作为最后的考核结果。已申诉的，申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。 （二）周边绩效和管理绩效
对于同一组织和个人来讲，周边绩效和管理绩效每一周期的评价内容都是一致的。对于周边绩效和管理绩效的考核程序从步骤二开始，同任务绩效的考核程序。
第十条 绩效评价等级标准
在对被考核者任务绩效、周边绩效与管理绩效的指标、因素及综合结果进行评价时，均按等级评价的方式进行处理，具体的等级标准分为五级：
等级 A（9-10分） 出色 145%以上 B（7-8分） 优良 125—135% C（5-6分） 可接受 105—115% D（3-4分） 需改进 工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的85% 工作标准，偶尔有客户的投诉。 75—工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下的不满意。 95—工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严质量上超出规定的标准，获得客户的满意。 115目标达成情况 工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在标准，得到来自客户的高度评价。 说明 135规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的—145% 格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、—125% 列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户105% 85—95% E（1-2分） 不良 60—75% 工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定以下 的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。 60%公司绩效考核
第十一条 公司绩效考核是对公司下属各部门的年度任务指标完成情况的综合评价。
对公司的绩效评价，根据经公司董事会批准的《年度规划》进行。公司绩效评价结果作为考核期内公司员工绩效薪酬发放的部分依据，对组织内全体员工的最终绩效都有影响。通过公司绩效管理，提高组织的团队合作意识。
第十二条 公司绩效考核的内容及考核频次
对于公司的绩效管理针对任务绩效部分进行，具体考核指标依据年初董事会批准的《年度规划》。根据业务性质的不同，分为四个体系：职能管理体系、技术体系、生产体系、销售体系。对于不同业务性质的部门，绩效管理的时间和频次有所不同。
1.属于职能管理体系、技术体系的部门，考核频次——季度。 2.属于生产体系、销售体系的部门，考核频次——月度。 第十三条 个人绩效与组织绩效挂钩方式
部门绩效考核
第十四条 部门绩效考核是对公司各业务体系的部门—生产体系、销售体系、技术体系、管理体系和职能体系的工作计划、计划指标完成情况进行的总体评价。
部门绩效结果对部门内全体员工的最终绩效都有影响。通过部门绩效考核，提高部门内部成员的团队合作意识。
第十五条 部门绩效考核的内容与频次
（一）根据各部门的业务类型不同，划分为：生产体系、销售体系、技术体系、管理支持体系： 生产体系 注塑课、冲压课、装配课
销售体系 营销中心、日韩事业部、国内业务部、驻沪办、驻京办 技术体系 研发课、模具课、品保课
员工绩效管理EPM基本规则
