网络的员工管理
·如何停止行之有效的绩效考评
许多企业曾经末尾看法到绩效考评的重要性，但是从实践运作来看，执行结果少数不太理想，有的考评流于方式；有的不但未能发扬绩效考评的应有作用，反而还发生了一些反作用〔如形成部门外部人际关系紧张等〕。笔者以为关于考评是万变不离其宗的，只需常掌握了绩效考评的方法和顺序，许多效果都能迎刃而解。
绩效考核的迷信性、公正性和有效性是经过一定的顺序来保证的，大体上可分为三个阶段：一是预备阶段，包括考评人员及组织的选定；考评内容和目的体系确实定等。二是实施阶段，包括管理绩效剖析；考评结果的信度和效度的鉴定，考评结果的反应等。三是总结阶段，即对考评任务的片面总结和改善提高。
选定考评人员和设置组织机构
选定考评人员及设置组织机构是展开考评任务的前提, 由于不同的考评人员及组织机构会发生不同的考评结果。因此，正确选定考评人员，迷信设置组织机构是至关重要的。
在选定考评人员时，一是要有代表性。由于管理者的绩效是一个综合性的焦点效果。所以，对其考评必需有各方面的代表参与，譬如应有下级、同级和下级人员代表、专家和非专家代表，这样才干比拟客观地对管理者绩效停止全方位、平面化的评价。二是选定的考评人员必需具有良好的品德修养、丰厚的任务阅历和广博的实际知识，能以高度担任的精 神和一丝不苟的态度去看待考评任务，防止掺杂团体好恶、
员工跳槽前的信号 辞职前后的七种心思 倾听员工的心声 增强压服力的十项提示 做称职的人力资源管理者 如何吸引更多的优秀人才为企业 任务 招聘中的情报战 人力资源片面处置方案 想留人才，就鼓舞人才\逃走\ 如何停止行之有效的绩效考评 当员工的表现不如人意时 无妨实行〝谈判制试用期〞 以偏概全，并要在考评任务方面经过一定的专门训练，以保 证考评任务的规范化。
在设置考评组织机构时，有四种方式可供选择：(1)常设性的考评机构，这是一种固定的考评
机构，具有威望性、动摇性和延续性的特点；(2)暂时性的考评机构，这是适用于阶段性考评的临机遇构，具有一定的灵敏性、过渡性和适用性的特点；(3)弹性考评机构。这是介于知识性机构和暂时性机构之间的机构，它的中心成员是常设的，普通成员是暂时的，并依据需求不时停止交流；(4)综合性考评机构，这是一种高层次、跨系统的考评机构，具有范围广、信息多的特点。上述所谈应结合企业实践状况加以选择确定。
确定考评的内容和目的体系
确定考评内容主要依据德才兼备的原那么。详细可以分为：
(1)考德，即考评对象的思想品德和修养； (2)考能，即考评对象的业务才干和管理水平； (3)考勤，即考评对象的出勤率和任务态度； (4)考绩，即考评对象的任务业绩和任务效率；
(5)考学，即考评对象的研讨与接受新实际、新知识、新技术和新方法的才干。
综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和全体贡献效能等方面停止考评。
考评目的体系是对管理者绩效上下、优劣停止评价的准那么，它确实定会影响到管理者的努力方向和目的。因此，考评目的体系确实定对考评任务来说是十分重要的。确定考评目的是要做到完整性、协调性和比例性。
鉴定考评结果的信度和效度
剖析和评价管理绩效的结果，其迷信水平和正确水平如何，还需求经过信度和效度加以鉴定和验证。信度就是指考评结果的前后分歧性水平。假设用同一考评表在相近时间内，对同一团体停止两次考评，其两次结果基本接近或分歧，就说明考评结果的信度高，牢靠性强；假设两次结果的悬殊大，就说明信度低，牢靠性小，在这种提问下就需求剖析缘由，修正相关之误点，重新考评，直到再次考评结果基本接近或分歧。
效度是指考评自身所能到达希冀目的的水平有多大。普通来说，效度高，其信度也高，但信度高不等于其效度也高，正因如此，光有信度鉴定还缺乏以证明考评结果的正确性，还必需结合效度加以鉴别。
正确反应考评的结果
把考评结果反应给被考评对象自己，可以打破考评奥秘化的倾向，鼓舞管理人员。考评结果反应给自己要做到一分为二，既要实事求是地评价优点和优点，又要做到对等公允，一视同仁。在反应结果时切忌高高在上，要尊重被考评者的意见，允许申辩，发现与理想不符、有出入的中央，要及时纠正考评结果。反应的途径和方式要灵敏多样，便于沟通交流。
一个好的绩效考评，不只可以反映被考评人的任务业绩，还可以作为人事升迁、薪资调整以及奖金发放的依据。它有利于任务改善、人际关系谐和、人员精简高效、员工职业规划以及企业人力资源的开发应用。所以，树立一个系统、片面、迷信的绩效考评操作平台具有十分重要的理想意义。
·当员工的表现不如人意时
应该对他采取更正式的处置方法：
假设能对员工的表现不时给予反应，这是最理想的。无论你的员工到达、超越 或是低于你的希冀，都应该通知他们。了解他们的任务，指点他们，协助他们确立 目的和处置困难。每年至少和员工讨论一次他一年来的表现和来年的规划。假设你 做到了这些不时地给予他们正面和负面的反应，那么关于你们双方都不应有大 的不测发作。
不过，当你采取了这一切预防措施，依然觉察某个员工的表现有效果时，那么 就应该对他采取更正式的处置方法。 通常状况下，比拟好的做法是这样的：
照顾员工的自尊心，布置一间安静的办公室，不要让人打断谈判。
以积极的评价末尾谈判，比如该员工取得的提高或其优点。
让该员工明白你对他任务的某些方面依然不满意，请将这些方面限定在三个主 要方面。
深化讨论这些效果，举出实例，比如该员工在判别上或计算上犯的错误、其它 部门的赞扬等等。
请该员工解释效果发作的缘由，给他表达感受的时机，但是要坚持你有权确定 权衡任务表现的规范，并有权判别员工能否达标。
请该员工制定一个改良任务的方案，方案应该有一个期限。
通知他假设没有到达目的的结果〔奖励、复职、开除等〕。
可以思索将效果和处置方法写上去，将原件给该员工，自己保管一份复印件。
假设该员工变得懊丧或是友好，请坚持冷静。通知他你可以改动调查的日程， 但是前面指出的效果需求迅速失掉改善，否那么会对公司形成更大的负面的影响。
在方案好的日期与该员工再次说话。假设状况失掉改善，向他表示祝贺，但一 定让他明白要坚持下去。
向该员工保证这次效果的处置是BaoMi的，并且只要在需求的时分你才会与其他 经理讨论。
·无妨实行〝谈判制试用期〞
应聘者在应聘者时，不论你阅历多丰厚或采用软件测试、情形模拟等方式，要尽能够地了解、
掌握其各方面的状况是不大理想的。要不各企业为何在录用后对应聘者要停止几个月的试用呢？采用运用期在某种水平上说就是对录用员工面试状况的延续或不担忧。哪位伯乐敢说他面试的人员不用试用，那一定是\奇才\。
即使是经过千辛万苦招聘来的员工或企业以为很满意的员工，在试用期\谈恋爱\阶段往往就各奔前程，有企业再看法觉得不适宜的，也有员工炒企业鱿鱼的。据统计，普通传统企业试用期的员工活动率为50~65%，一些等高科技企业更高达90%。员工在试用期活动率过高对员工还是企业带来的很大的影响。就员工而言，下班的时间比找任务的时间还长，具有：1、应聘本钱高2、任务阅历难积聚3、无久远计划4、受职场颠簸之苦等；就企业而言终年在招聘，具有：1、员工忠实度
网络的员工管理
