名词解释
核心竞争力：企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。 业务外包：企业将其他非核心业务外包给其他企业，即所谓的业务外包
准时采购：也叫JIT采购是一种先进的采购模式，是一种管理哲理，它的基本思 想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。 战略合作：战略合作是出于长期共赢考虑，建立在共同利益基础上，实现深度的 合作。
供应链合作关系：简称SCP也就是供应商---制造商关系，或者称为卖主一买主 关系，可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险，共 同获利的协议关系。
联合库存管理：供应链集成化运作的的决策代理模式， 它把用户的库存决策权交 由供应商代理，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。 联合库存管 理则是一种风险分担的库存管理模式。
供应链全球化：在这种供应链体系中，供应链的成员遍及全球、生产资料的获得- 产品生产的组织、货物的流动和销售信息的获取都是在全球范围内进行和实现 的。 供应链：围绕核心文化，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开 始,制造中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供 应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应商管理：对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总 称。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠地供应商队伍， 为企业生产提 供可靠的物资供应。? 论述题 供应商选择：
（一） 影响要素：价格因素、质量因素、交货提前期因素、交货准时性因素、品 种柔性因素、设计能力因素、特殊工艺能力因素、其他影响因素
（二） 选择步骤：1.分析企业所处的内外环境2.制定供应商选择规划3.建立供 应商选择和实施的团队组织4.市场调研和数据的采集5.数据分析和模型参数的 确定6.在现有的供应商和潜在的供应商中选择企业要求的供应商 7.建立供应链 合作关系 牛鞭效应：供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求变异放大现象， 是需求信息从最终客户端向原始供应端传递时，无法有效地实现需求信息的共 享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 这个 需求信息扭曲的放大过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象的称为牛鞭效 应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游用户比作根部，一旦根部抖动，传 递到末梢端就会出现很大的波动。
这导致的结果就是：尽管特定产品的顾客需求变动不大， 但是这些商品的库存和 延期交货波动水平却相当大 导致牛鞭效应的主要原因：
1.库存管理和需求预测方法2.交货周期3.批量订货4?价格波动5.经济波动与 预期性
订货
企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：1.即订货分级管理；2. 加强入库管理，合理分担库存责任；3.缩短提前期，实行外包服务；4.规避短缺 情况下的博弈行为；5.参考历史资料，适当减量修正，分批发送；6.提前回款期 限。
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供应链环境下的运输决策：(一)相关运输绩效参数的识别：总成本、速度、可 靠性、能力、可达性(二)运输方式的选择 1.航空运输2.公路运输3.铁路运输 4.水路运输5.管道运输6.联合运输模式(三)承运商选择：1.务质量比较法2. 运输价格比较法3.综合选择方法(四)供应链中的运输网络设计 1.直线运输网 络2.利用“送奶路线”直接运送。3.所有货物通过配送中心的运输网络。4通过 配送中心使用“送奶路线”的运送。5.定制化运输(五)运输路线选择和行程安 排1.起讫点不同的单一路径2.起讫点重合3.多起点和终点 案例分析
战略合作伙伴为重点大家尽量看看 所谓的战略合作伙伴，是指能够通过合资合作或其他方式，能够给企业带来资金、 先进技术、管理经验，提升企业技术进步的核心竞争力和拓展国内外市场的能力， 推动企业技术进步和产业升级的国内外先进企业。
战略合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利 益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和重大的影 响?并为合作各方带来深远的意义。
关于建立合作伙伴关系的评价指标， Dickson(1966)的调查显示最经常使用的七 项指标分别是：质量、交货、历史绩效、担保和赔偿政策、生产能力和敏捷性、 价格和技术水平。webet et a1 . (1991)将评价指标归纳为价格、交货、质量、 灵活性和能力、地理位置和技术能力。Ghodsypour和0' Brien(1998)认为成本、 质量和服务是选择合作伙伴最重要的指标。根据对企业的调查研究，影响供应商 选择的主要因素可以归纳为四个方面：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系 统和企业环境。綦振法(2002)等提出了供应链选择评价模型的 6个维度：持续时 问、交互联系频率、多样性、互补性、合作关系的促进、企业文化。余福茂等(2OO6) 使用Agen式构建选择合作伙伴的智能推理系统中，将合作伙伴选择的指标体系 分为价格、可生产数量、提前交货期、交货期、产品合格率、缺陷成本等儿个指 标。许长军(2007)等按照战略价值、商业价值、合作意愿和综合能力四个方面建 立评价指标。孙小红(2007)根据平衡计分卡的衡量组织绩效的四个角度，即财 — 务、客户、内部流程运作和学习与成长，站在核心企业角度，建立了选择下游合 作企业作为战略合作伙伴的测评指标的 4个维度，分别是：(1)信用与需求能 力一一对应财务方面，包括还款周期、还款率、月平均订货次数、每次订货量、 净利润增长率、销售收入增长率、资本收益率；(2)服务与质量一一 对应顾客, 包括顾客满意度、顾客忠诚度、响应顾客投诉时间、顾客获得率、产品质量、市 _ 场占有率、销售量、顾客投诉百分比、来自新顾客的收入百分比；(3)流程运作一一 对应内部流程运作，包括市场敏捷性、生产柔性、有效提前期率、信息化水平；
(4)创新与学习一 —对应学习与成长，包括新产品开发能力、新产品开发周期、 员工平均培训次数、员工平均培训天数、员工满意度、员工流失率和员工晋升率 有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争优势 ，将合作伙伴分为四 个类型：战略合作伙伴(P1)、竞争性合作伙伴(P2)、有影响力的合作伙伴(P3) 和普通合作伙伴(P4)。田智勇等根据模糊数学的原理，将合作伙伴的影响因素分 为生产、销售、服务三大类。其中 ⑴ 生产因素包括产品质量、生产效率、成本 控制、产品开发能力、可靠性、技术竞争、生产协调能力、生产规模、创新能力、 运作控制；(2)销售因素包括产品价格、预期盈利、营销能力、地理位置、准时 送货；(3)服务因
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素包括责任感、服务灵活性、企业形象、信任、担保与赔偿、 维修服务、行业名誉与地位、态度。在每一类因素中，企业根据自身条件和需求， 确定合作伙伴为P1时侧重点是哪几项，再算出P1出现的概率，从而得到模糊矩 阵，再由专家打分确定各类因素的权重。由此可以推论出备选企业要想成为供应 链中的战略合作伙伴，它被选合作概率临界值应该为 P1，即只要合作概率大于 P1,就有资格成为供应链中的战略合作伙伴。而根据合作博弈得到概率 P,即对 每一个可能的合作者进行具体分析得出的能够长期合作形成战略合作伙伴关系 的概率。当P>P1时，说明备选企业已经具有成为供应链战略合作伙伴的资格， 可以选作战略合作伙伴，也可以不选。具体要根据上线企业的数量以及预期选择 战略合作伙伴的数目来定。若上线企业很多，就应该按照备选企业 P值的大小顺 序，从大到小选取。当P 关于战略合作伙伴的选择原则，陈清泰等将其概括为 3c :一是兼容，分为 硬件与软件两方面。硬件包括战略、组织、生产、销售、财务和安全等几个方面。 软件因素包括相互信任和公司文化。二是能力，包括在拟合作领域合作伙伴的活 跃程度、对方的市场买力、对方的技术水平、生产能力、销售网络以及对方的市 场地位。三是投入意识，包括合作对象的业务范围和退出合作的难度。刘昌贵等 (2006)提出在选择战略合作伙伴时遵循的一般性原则包括：资源优势或核心能力 原则、兼容与互补性原则、敏捷性与柔性原则、良好的信用原则。关于战略合作 伙伴选择的方法包括线形加权法、 AHP法、采购成本法、ABC成本法、数据包络 分析、逼近理想解的排序方法、群决策、模糊评价、遗传算法、人工神经网络、 博弈论以及粗集理论。 供应链管理的精髓在于企业间的合作，因此，建立战 略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点。供应链战略伙伴关系是一定时期内供 应链中各节点企业(例如供应商与制造商，制造商与经销商之间)，为了特定的目 标和利益，共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链合作伙伴的评价 选择是供应链战略合作伙伴关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。关 于建立合作伙伴关系的 流程，有文献给出了四个实施步骤：一是从 企业战略的角 度检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系；二是确定挑选合作伙伴的准则评 估潜在的候选企业；三是正式建立伙伴关系；四是维持和精练合作伙伴关系。马 新安等(2000)则把合作伙伴关系确认过程总结为如下四个阶段：一是合作伙伴的 粗筛选；二是合作伙伴的细筛选；三是合作伙伴的精练和确认； 四是合作伙伴 的跟踪评价。De Boer et a1(2001将其分为事前确认资格阶段和最终选择阶段。 李阳珍(2005)则从战略、战术与操作三个不同的层面给出了建立战略合作伙伴关 系的四个发展阶段：阶段1是概念阶段，准备实施战略合作伙伴关系，确定合作 需求；阶段2是调查阶段，确定合作伙伴最佳数量，选择备选企业；阶段 3是谈 判阶段，确定合作内容；阶段4是执行阶段，对合作进行管理、监控、评估，做 出进一步合作的判断。 3
河南农业大学供应链管理复习资料
