工个人绩效支付薪酬的岗位绩效工资制下，员工个人的劳动成果与其劳动报酬之间的联系十分紧密，而这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，在未能就合作进行沟通的情况下，尤其在当奖励的数量相当可观时，有可能造成在需要员工进行团队合作时却出现了员工之间的过度竞争，从而影响了组织整体目标的实现。
二、企业在准确考核员工个人绩效方面存在一定难度。在实际工作中，影响员工绩效水平的可能有很多因素。诸如组织外部环境的变化，可能会使绩效评价标准变得不够稳定；企业里的一些工作需要两个或更多员工之间的合作才能完成，员工之间的绩小界限可能变得比较模糊等等。这时要准确评价每个员工的绩效可能就会存在一定的难度。
三、绩效考核结果的反馈与被接受可能存在一定难度。由于绩效考核结果是与绩效工资挂钩的，员工工资会因为绩效考核结果的不同而存在着差异，此时要让员工接受考核与差异的公平性可能会存在一定难度。尤其是在这种长期受“大锅饭”思想影响的国有大型企业里，一方面管理者的考核及反馈技能可能会存在一些问题；另一方面员工本身受文化水平及思想素质的制约，使得其对支队及考核的理解存在某些偏差或障碍。这些都有可能给制度的实施带来一定的难度，并有可能影响其实施效果。
但是，随着制度的推行，通过对管理人员的培养和选拔，对员工的不断培训，团队之间的不断沟通，建立起优秀的企业文化，上述缺点或难点会随着经验的积累而逐渐被克服的。
因此，新建的以目标管理与岗位责任制相结合基础上的员工绩效考核体系以及岗位绩效工资制，仍需在实践中不断的完善和发展。
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第四章 客户服务项目业务流程再造
无锡市自来水总公司自成立以来，一直坚持“全心全意为民供水”，努力做好供水工作。随着改革开放和市场经济的逐步发展，用户的维权意识不断增强，对客户服务质量的要求也越来越高，现有的服务水平已经满足不了客户的需要。
供水企业长期的自然垄断，使得客户服务部门衙门作风严重，办事程序复杂，用户对此意见很大，也是总公司屡受投诉的一个主要原因。随着城镇居民收入不断提高，供水行业的薪资水平也有所上升。但由于无锡市自来水总公司较早的脱离了事业编制，与公用事业局内的兄弟单位相比，收入上有一定的差距，不少职工心理上出现波动，工作积极性有所降低，服务质量出现下滑。尤其是在2003年无锡市开展的公用行业14家单位市民满意度调查中，水司的综合成绩倒数第一，对公司上下触动颇深，改变服务方式，提高供水服务水平，势在必行。
作者充分借鉴了一些服务性行业的先进经验，并结合供水企业的具体特点，提出了成立无锡市自来水总公司“供水热线”，以“供水热线”为核心，对一系列客户服务项目进行业务流程重组的设想。
第一节 成立“供水热线”
成立“供水热线”是无锡市自来水总公司为提高客户服务水平迈出的第一步，“供水热线”也将成为未来供水服务系统的核心，因此，此举的成败至关重要。作者对此进行了较为详细的考虑。
首先是员工的挑选和培训。总公司从下属不同的部门抽调12名青年女工来到热线，开始进行艰苦的学习和培训。她们每天上午进行理论和专业培训，下午到各个相关部门实习，了解各项客户服务的基本操作流程。同时，她们还参加总公司举办的礼仪、道德和业务培训，逐步完成从一名普通职工向一名合格热线员工的转变。对总公司一户一表工程、管网分布、水价分类、供水章则、管网修漏等常识，做到了熟记于脑，牢记于心，处理问题的能力不断提高。
“供水热线”的开通，将使无锡市自来水总公司真正实现一个电话对
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外，24小时服务。用户遇到的管网报修、业务咨询、用水困难、举报投诉等各种用水问题都可随时拨打供水热线，“供水热线”接到用户信息后，立即安排工作人员在社会服务承诺规定的时间内赶至现场，处理问题，这样大大方便了用户，提高了供水服务的效率，树立了供水行业的新形象。
其次，为保证“供水热线”指令畅通，行动快捷，在热线开通的同时，各项规章制度也将随之出台。公司制定“供水热线”服务规范、服务范围、岗位职责、岗位标准、交接班制度、网络运行工作程序等，并装裱上墙。为了让这些制度能植根于热线员工心中，公司把这些规范制度与业务知识一起编辑成《服务手册》，人手一册，每年考核一次，成绩列入年终评优条件。
公司在网络系统内部建立指令制度和服务承诺责任连带制度。指令制度要求：“供水热线”在接到用户意见以后，必须迅速、准确的把信息传达到相关部门；销水公司营业所、安装公司、抢修中心、监察大队等部门必须服从供水热线发出的指令，迅速处理好用户反映的情况，并将处理意见及结果及时、详细的反馈到热线；最后，“供水热线”给用户一个满意的答复，并将整个事件详细纪录归案，每月定期进行考核。真正做到了“接待次次有记录，反馈件件有回音，交办事事有着落，实效项项有考核”。
总公司将把《社会服务承诺制》写进《经营管理目标责任状》，明确各责任部门行政一把手是服务工作第一责任人，实施服务奖罚，承担连带责任。对执行热线指令不到位的责任部门，在《经营管理目标责任状》百分考核中扣罚8分，该8分直接从行政一把手及承包集团风险抵押金中扣除，用户经常有意见或给企业造成重大影响的部门，其主要领导调离岗位并追究行政责任。同时，对相关责任部门进行经济处罚，从部门的奖金或者工程结算款中扣除。对执行热线指令情况较好的部门领导及员工进行奖励，并在年终评奖评优时作为优先条件考虑。
通过这一系列制度的实施，可以有效地杜绝以往部门之间在对外服务过程中的拖拉、推诿、扯皮等不良现象，理顺了各业务部门之间的关系，形成了职责明确、奖罚分明的供水服务良好的工作机制，同时也调动了广大职工的积极性、主动性，为提高供水服务的整体水平，树立供水行业崭新的社会形象打下了坚实的基础。
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第二节 供水服务业务流程再造
为了更好的配合“供水热线”，做好便民服务工作，总公司必须对一些供水服务项目进行业务流程再造。现以总公司小口径管网调整项目为例，进行分析探讨。
在一些六、七十年代建设的老新村，由于管网埋设年代久远，加上当时管材的材质特性不好，普遍存在管道内壁腐蚀结垢、内径缩小、通水能力下降的现象，造成水压偏低、水流小甚至断水的情况，给人们的生活带来不便。每年的7月、8月、9月为夏季高峰供水期，由于用水量激增，虽然出厂水压力增加了，但一些管网末梢水压仍然偏低，出现了居民用水难的问题。同时，由于管网摩擦阻力系数增加，为用户提供相同水量所需供水管网压力相对增加，净水厂二级泵站水泵扬程也需要相应提高，因此电能损耗加大，制水成本上升。要从根本上解决问题，就必须对相应的管网进行适当的调整，这就是公司管调项目。
管调项目的业务流程见下图： 施工图转基建处 基建处安排施工队伍
图 5-1 管调项目业务流程图
流程分析：
营业所接到用户投诉后，向销水公司用户管理科汇报情况。用管科随后派技术人员调查用户资料，然后到现场进行勘察，判断是内线管还是外线管出现问题，如果是内线管有问题，则由用户自行解决；如果是外线管问题，进行管调项目立项。对于老新村的用水难问题，超过80%的情况是由于管网老化，有效管径变小，属于外线管问题。如果有设计人员直接参
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用户投诉到营业所 销水公司用管科勘查现场 总公司项目审批 设计院勘察设计 委托设计院设计 施工交底 工程施工 竣工验收 与，就不用等接到设计委托书后再去现场，节约了时间。
销水公司技术人员向部门领导汇报情况，填写管调委托设计书，并附上解决方案草图，上报总公司领导审批。经公司领导同意后由公司出资进行管网调整。
设计人员勘察现场，进行管线设计，出图。图纸经校对、校核、审核、审定后，转到公司基建处。由于管调项目多为较小工程，管径小，长度短，设计简单，设计图纸经过四次把关，程序略显复杂，而且由于相关负责人事务繁忙，可能会出现等待时间较长的问题。
基建处安排施工单位，并组织各部门施工交底。由于施工单位获得工程需经过竞争，基建处安排施工交底也需要与其他相关部门协调，抽出时间共同进行，也可能会出现一定的等待时间。由于施工单位的技术力量有差异，管理水平有高低，施工质量不能得到可靠保障，甚至出现过施工缓慢、野蛮施工、施工扰民的情况，造成了恶劣的影响，严重的损害了自来水总公司的形象。
自来水的正常供应对市民日常生活有着重大的影响。在炎热的夏天，如果缺水、断水的问题得不到及时解决，不仅给人们的生活造成诸多不便，也会极大的影响自来水公司的声誉。因此管调项目最强调的就是其时间的紧迫性，为了及时的解决用户用水难的问题，作者建议总公司成立一个管调项目小组，专门负责老新村管网调整。
该项目小组全部由团员青年组成，由总公司团委副书记兼任项目经理，直接向总公司分管领导汇报工作。团员青年是一支充满战斗力的生力军，他们有着强烈的责任心和集体荣誉感，工作积极认真，服务热情周到，吃苦耐劳。总公司希望通过这支能够打硬仗的队伍，迅速的为市民解决困难，塑造良好的公众形象。小组有自己的管理人员、设计人员和施工队伍，其成员分别来自销水公司、设计院、基建处、给排水工程安装公司，具有丰富的设计、施工及管理经验，有能力完成管调项目的全部工作。新的组织结构图见图5-2。
进行业务流程重组后，管调项目流程见下图5-3。 重组后流程分析：
项目小组接到“供水热线”指令后，直接安排技术人员现场勘察，分析原因并初步设计，节约了一次看现场的时间，并为设计工作作好了充分的准备。
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（管理知识）无锡室自来水总公司经营管理状况分析
