35. 试分析绩效评价结果的效标作用
1.计算人员选拔的预测效度 2.进行培训和评估 36. 分析薪酬的构成
员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利。 1.直接薪酬（基本工资 绩效工资 奖金 分红等） 2.间接薪酬（带薪休假 医疗保健计划等） 3.非经济报酬（司机 办公室等） 37. 运用强化理论和期望理论分析绩效薪酬制度对员工行为的影响
强化理论：有正强化和负强化。绩效较高的员工能得到相应较高的薪酬回报，他们有可能会在将来达到更高的绩效水平。
期望理论：强调的是预期报酬。提高相应绩效水平所能获得的报酬水平会增加员工的工作冬季，从而提高工作绩效。
38. 试结合实际对比各种绩效薪酬方案
1.适用于生产工人（绩效反映在工作数量和质量上） 2.绩效工资 3.绩效调薪 4.个人长期激励计划（员工持股等）
39. 谈一谈你对绩效薪酬的理解，你认为我国企业在实施绩效薪酬制度的过程中面临哪些方面的问题
见照片
40. 简述当前我国企业绩效管理实践中存在的主要问题，推进战略绩效管理的方向、及其应对措施
（见照片） 问题：
? 在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略 ? 将绩效考核当作绩效管理 ? 绩效管理流于形式 ? 人力资源部门包揽一切
? 忽视长期的绩效，只重视短期的绩效 ? 员工参和力度不够，主观性过大
41. 介绍我国政府绩效管理的主要形式 42. 试论述绩效管理的发展趋势
目前绩效管理的发展趋势有如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置和分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划?辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通?反馈?辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成和薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(Bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观?外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级?下级?同事?自我?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。 43. 绩效管理定义：绩效管理是识别、衡量及开发个人和团队绩效并且使这些绩效和组织的战略目标保持
一致的持续过程。 绩效管理不应简单被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
首先，绩效管理是管理者的事情。即组织内的各类管理工作都是围绕绩效展开的，组织的每一个决策和行动都处于绩效管理的范畴之中，绩效管理是全体管理者而非普通员工的职责。
其次，绩效管理是一种手段及过程。绩效管理不仅强调技校的结果，而且重视达成绩效目标的过程。绩效水平是通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。 最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同成面的绩效进行有效管理。管理者应该将组织的绩效管理工作置于战略的高度去考察和把握，使组织不同层次和不同单元的工作绩效始终指向战略目标，并保持动态的协调一致和互相支撑，从而最大限度的实现战略目标。 44. 345模型
见照片
45. 对摩托罗拉的绩效管理观点进行理解：摩托罗拉的观点“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩
效管理”
管理和绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并使用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。 摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
46. KPI和BSC的内容
（一） 关键业绩指标(KPI)
概念 ：关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言，首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 （二） 平衡计分卡(BSC)
概念：顾名思义，平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针和非财务指针之间的平衡；领先指针和落后指针之间的平衡；长期指针和短期指针之间的平衡；外部指针和内部指针之间的平衡。全新企业综合测评体系根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列四个重要方面： （1）财务营收方面：企业如何实现企业所有者对利润的需求，并进而实现社会贡献。 （2）客户满意方面：顾客和客户对企业的产品和服务是否满意。
（3）学习成长方面：员工能否通过学习提升能力，企业能否创造更大价值。 （4）内部运营方面：为了满足股东和顾客的要求，我们必须专精于哪个运营流程。 （三）关键业绩指标和平衡计分卡的区别和联系
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。 KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期和短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标和各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化。 47. 绩效反馈的定义，作用，计划的优缺点，适用范围
定义：绩效是指企业员工在一定时间内对企业目标的贡献水平，是业绩和效率的统称。绩效评价，是指定期考察和评价个人工作业绩的一种正式制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。 而绩效反馈，就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环，也是最关键的一环，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效反馈的实施 作用：1.使被考核者了解其当期绩效考核结果 ；2.帮助被考核者分析绩效和计划的差距，并和之确定
改进措施；3.根据当期绩效结果，和被考核者沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务和绩效目标； 绩效反馈计划的优缺点： 适用范围：
48. 强制分配法及优缺点，适用范围
强制分布法 也称为强制正态分布法，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。优点： 1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。2、刺激性强。“强制分布法”常常和员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。缺点： 1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
适用范围：因此，这种方法一般适宜在内部相互提供劳务不多、不进行费用的交互分配、对辅助生产成本和企业产品成本影响不大的情况下采用。
49. 行为锚定法
行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是：描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。
由传统的绩效评定表演变而来，是图尺度量表法和关键事件法的结合，是行为导向型量表法的最典型代表。行为锚定量表法通常按以下五个步骤进行：寻找关键事件法——初步定义绩效评价指标——重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标——确定各关键事件的评价等级——建立最终的行为锚定评价体系。优点：评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。缺点：行为锚定法的设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作。 50. 360度绩效反馈计划的概念、关键点？
360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效信息反馈机制，主要适用于管理人员。
关键点：（1）全方位，该计划涉及的信息反馈主体包括管理者本人、上级、下级、同时和之发生工作关系的内外部客户及其他人员，覆盖不同层次和类型的人员，这些人员观察绩效的视角不同，提供的信息内容也不同。（2）绩效反馈，该计划的作用在于提供绩效信息反馈，而不是进行绩效评价。（3）适用于管理人员，该计划主要用于管理人员，而不是一线员工。 ①360度绩效反馈法优点：
(一)打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 (二)一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。 (三)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。
(四)防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于和薪金密切相关的业绩指标）。 (五)较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
(六)360度绩效反馈法实际上是员工参和管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。 ②360度绩效反馈法的不足在于：
(一)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(二)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评和建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
(二)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 51. 目标管理法
优点： 直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误， 也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。
目标管理的过程是员工共同参和的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点： 没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据
52. KPI考核从企业实际操作的角度有以下的优缺点： 优点：
1、目标导向性强——公司可以结合自身行业特点、发展阶段、目前经营的难点来制定公司级的核心指标，在此基础上分解给各个部门相应的指标；
2、量化指标可以直观反映问题——因指标是量化的，是否达标都用数字说话，减少了人为因素的影响； 3、人员的更替为考核影响不大——如果有人员的职务变动，只针对岗位不针对个人进行的KPI考核，可以不受人员变动的影响；对组织的目标达成影响也是最低的；
缺点： 1、对公司经营管理水平要求较高——因为KPI的基础是数字，无论是财务数字或是营运数字，都需要公司有运行良好的数据平台，如果数据的准确性不足，那KPI体系如同建立在沙土的基础上，是极不可靠的；
2、关键指标的选择和制定难度大——哪个指标才是关键的指标？依据什么来判断？各个指标之间的权重关系如何？这些问题都需要HR有相关的经验和技巧才可以有效解决，人为因素较大；
3、KPI体系运作过程数据收集困难——因为数据体系庞大，如果每月收集汇总数据，工作量‘较大，需要有专人负责，如果每两月或是一个季度处理一次数据，又不能达到及时发现问题并及时改善的目的；再加上收集数据涉及的人员多，表格杂，要确保数据的准确性需要相当的经验
4、改进和预防难以推动——对于每次考核没有达标的项目，要求相应的人员提供改进和预防措施，并跟进改善的结果周期比较长
绩效答案
