领导者对下属的辅导方法有很多，而职场上往往新晋升经理却不好把控，容易走错。你或这你身边有遇到这样情况：自己刚刚步入中层管理岗位，却一点也开心不起来。因为部门里既有比你年资长的，也有以前跟你玩得好的，本来是同级的同事，现在你成了主管，关系突然发生了微妙的变化。以前没觉得大家工作能力有多大差别，但现在分配工作、追踪绩效时，却看出来有些人沟通领悟力欠缺，有些貌似勤恳，实则不得要领。这样工作两个月下来他身心俱疲，业务上总是觉得“还是得你我来”。每天都觉得时间不够用，工作量剧增。有研究表明，70%的管理者，上任6个月后仍难以胜任管理岗位。其中最欠缺的能力之一就是辅导下属。优秀的员工不是天生的，是教育和辅导出来的。但是很多管理者并没有重视这件事，他们常说“我没有时间”。曾任英特尔中国区总裁的陈伟锭说过两句话：??我每天都花将近一半的时间和我的手下沟通，而且是一对一沟通。公司领导有两种，一种能把自己管好，一种能带人。也许你没办法做到每天花一半时间和手下沟通，但起码也该保证每天花1小时，每礼拜花半天时间和手下沟通。时间是由自己分配，只要你重视辅导员工这件事，挤挤总是有的。除了“没时间”，阻碍管理者辅导员工的原因还有：???不想改变现状怕面对他人不了解手下的工作这些困难都是可以克服的，只要你愿意改变。对于企业来说，已经有许多企业开始培养教练式的辅导文化，以便除了高管外，其他层级的领导者也能获益。企业同时已经将人才发展的重点扩展到了培养各个层级的领导者，并且将教练辅导融入到了日常对话和正式的人才管理流程中。在这样的文化中，个人的学习可以有多种来源：同事、直属领导和外部教练等。当企业中的每个人都是教练时，那么所有人都会受益。领导者通常低估了他们能从同事那里，或从团队的部属那里能学习到的知识或能力。DDI《全球领导力展望》调研显示，当企业鼓励同侪教练和来自部属的辅导时，领导者对企业的敬业度和责任心更为增强。培养教练式的辅导文化，可以从以下三个方向着手：>通过在人才管理流程（培训项目、绩效管理流程、发展项目）中加入辅导元素来启动并建立教练式的辅导文化。>发展各层级的领导者成为教练：高层领导者应对教练式辅导的价值加强沟通，并用奖励机制加强教练式的辅导行为。>将来自内外教练的辅导作为高潜发展项目的一部分，与其他学习活动相辅相成。作为职场人，你是否面临——自己能做会做，却教不会下属，总是感觉单打独斗？下属屡教不改，被迫化身「消防员」，忙于救火？面对比自己资历老、的员工，如何展开有效辅导？关于DDI英跃：英跃，领导力发展移动学习解决方案，基于DDI行为模式发展法（BehaviorModeling），融合心理学、数字技术，在移动端实现“测-学-练-考”一体化的人才发展闭环，加速管理核心能力进阶，促进绩效达成。学习方案覆盖移动学习、混合学习、训练营，为企业提供以行为数据为抓手的多维学习报告，形成可持续的学习发展建议。
领导者对下属的辅导方法之懂得成就员工 - 图文
