ERP环境下的采购与付款业务
风险分析及内部控制设计—— —基于××企业集团实施ERP的思考 武汉大学张来艳刘锦芳
××集团主要经营日用化妆品。该企业集团实行集权管理,由集团总部集中管理全公司的采购、生产、销售、资金。集团为了改善经营管理,于2002年上了SA P的ER P系统,采用了财务、成本控制、销售管理、物料管理这4个模块,从而使企业实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”,一定程度上带来了管理增值。因此,本文以××企业集团为例,介绍其在采购与付款流程控制上的成功经验,并对其采购与付款的内部控制设计提出几点建议。
一、××企业集团采购与付款业务内部控制流程分析
就采购与付款环节而言,该集团将采购中心分为3个部门:开发部、业务部和综合部。开发部负责新原料、新供应商及供应商的评估管理;业务部负责订单的分配(在采购平台上进行竞价、招投标来分配订单、订单跟踪到货及采购合同的签订;综合部负责订单制定、请购单初审及付款请款。具体的业务流程及内部控制为:
(一请购。ER P的一个重要作用就是物料需求管理。在ER P系统下,只要生产排程和物料主数据正确,请购计划的分解就可实现。然而,由于我国市场的不稳定,企业的采购也不能完全依赖ER P,许多环节还需要人的管理加以解决。
按照××企业集团的特点,请购单分为3类:一般物料请购单、特殊物料请购单和部门物资请购单。一般物料请购单是根据正常的销售计划结合库存情况推导来的。特殊物料请购单是据供应商供应能力和供应价格变化、营销活动需要等产生的。这一类计划根据计财部季度销售回款计划、品牌策划部产品升级换代和促销活动规
划、科研中心配方更换信息,并综合考虑产品销售状况、物料采购状况等因素制订。这一类物资需求计划对此类销售型企业而言,金额大、弹性强,与企业的战略紧密相关。该集团目前由计划配送部负责每季度和针对重大节假日召开特殊物料准备计划例会,提出特殊物料准备计划草案(以产品品种和数量形式,经与会部门讨论达成一致意见后,制订特殊物料准备计划,并以《会议备忘》的形式传递与会部门,上报集团C EO。对于由办公部门、固定资产需用部门提出的请购单,则由部门负责人、资产主管部门负责。所有的请购单均由综合部完成请购单的初审,并按物料进行分类、整理。
(二选择供应商。这一环节关键是要做到信息公开,评选流程的公平、公正,其中价格又是选择供应商的重要因素。在××企业集团,与采购有关的询比价、核价、竞价及招投标工作由采购中心业务部组织在电子采购平台上进行,采购中心主任助理和审计部对日常询比价、核价、竞价及招投标实行管理和监督。网上竞价或招投标物料价格均需采购中心主任签字确认,这种方式基本可以做到透明、公正。
同时采购中心开发部还实行了供应商定期考核的制度,以系统提供的各项指标分析表和相关检测部门提供的物料质检分析报告为主要依据。采购中心开发部设定评分标准对供应商进行评分,并输入系统,生成《供应商评估报表》,将《供应商评估报表》作为选取供应商的一个重要标准。
(三签订订购合同。采购中心业务部与供应商签订订购合同,供应商按合同规定的时间、价格供货,各种运费等费用都包含在采购合同之中。财务人员将合同资料、订购单录入ER P,订购单或合同是ER P中收货、付款的原始依据。
(四验货入库。对企业而言,验货入库关键是要保证货物的数量和质量。仓库保管员先将送货品种、数量等内容与订单所列内容进行核对,然后开具手工入库单、质检入库通知单,质检人员验货后,出具质检报告;对于合格物料,保管员将质检报告和质检入库通知单一起传递给记账员;如是固定资产,在资产管理模块中做收货;非固定资产,由财务系统中做收货。对于不合格物料,保管人员可根据质检人员的确认当场拒收。
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