2011年11月人力资源管理师真题（技能题）
简答题
一、撰写培训评估报告的步骤 答案：
（1）撰写导言。即介绍评估实施的背景、评估目的和评估性质，并说明此评估方案以往的实施情况。
（2）概述评估实施的过程。交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标，这是评估报告的方法论部分。
（3）阐明评估结果，应与方法论密切相关。
（4）解释、评论评估结果和提供参考意见。
（5）撰写附录。主要内容包括收集和分析资料使用的图表、问卷、部分原始资料等。 （6）撰写报告提要。对报告要点进行概述，使读者能掌握报告要点。 二、设定关键绩效指标的常见问题及纠正方法 答案：
①工作的产出项目过多； ②绩效指标不够全面；
③对绩效指标的跟踪和监控耗时过多； ④绩效标准却反超越的空间 解决纠正方法：
①删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别； ②设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标； ③跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”
④如果100%正确的绩效标准确实必须达到，将其保留；如果不是必须达到的，修改绩效标准，以预留超越标准的空间。 三、因签订集体合同发生争议的处理方法。（16分） 答：
1．当事人协商。
2．由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：
(1)申请和受理。当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请；未提出申请的，劳动保障行政部门认为必要时，自动立案受理。
(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。(3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。
(4)制作《协调处理协议书》。协调处理结束后，由劳动保障行政部门制作《协调处理协议书》，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。
(5)此类争议应自决定受理的30日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。 3．当事人的和平义务。包括以下两个方面：
(1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。
(2)在申请和协调处理期问，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。
案例分析题
（2007年11月真题）1、某公司的组织结构如图l所示．总经理直接负责财务部和办公室的工作，井直接管理家电，电信及机械控制产品等3个部门的生产工作．下设副总经理两名．一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部的工作．随着企业的发展壮大．高层管理者感到现行的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问置开始显露。如产品品种和质量无法满足客户的需要，产品销售量明显下滑；管理人员人浮于事、工作效率低下；各部门之间．尤其生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生．在
管理咨询专家的建议下，企业领导决定采取事业部制．对组织结构进行必要调整和变革，以提高管理效率，增强企业竞争力． 图1 某公司现行的组织结构图 请根据案倒回答以下问题：
(1)该公司现有组织结构存在哪些问题?(6分) （1）原有组织结构存在的问题：
① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调；而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。
③ 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售 (2)该公司的组织结构应如何进行调整(8分)
① 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。 ② 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。
③ 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。 (3)为了顺利推进组织变革，公司应采取哪些具体措施?(6分)
① 让员工参加组织变革的计划、调查和诊断等项活动，使他们充分认识变革的必要性，增强参与变革的责任感。
② 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和专业技能，适应组织变革之后部门及其岗位的新要求。
③ 完善各项基础工作，健全各项规章制度，明确岗位责任与权限，规范员工的行为。
④ 培养和选拔中层技术和管理骨干，大胆起用年富力强，具有开拓创新精神的人才，从人事方面减少变革的阻力。
（2007年5月真题）S计算机网络技术有限公司是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售的IT高新企业。最近，PS公司准备采用面试方法对应聘客户经理，主要从事网络产品的推广，工作中需要与客户进行沟通。该公司准备采用面试方法对应聘者进行甄选。面试分两轮进行，第一轮初试，由一位HR招聘专员对求职者进行面试，每人面试时间大约10~15分钟，测评指标如下：仪表良好，言谈举止得体，具有亲和力、普通话标准、性格开朗、对岗位了解、逻辑条理清晰。第二轮复试，采用结构化面试方法，考官根据求职的应答表现，对其相关胜任素质做出相应的评价。该职位有一重要的能力指标为沟通能力，该指标的定义如表1所示。 表1
1）在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？（9分）
①充分准备。②灵活提问。③多听少说。④善于提取要点。⑤进行阶段性总结。⑥排除各种干扰。 ⑦不要带有个人偏见。⑧在倾听时注意思考。⑨注意肢体语言信息。⑩创造和谐的面试气氛。 （2）根据上述资料，为“沟通能力”指标设计一个面试提问和评分标准。（10分）
①提出的问题是情境性的问题。②所设计的问题内容应针对应变能力，与指标说明内容密切相关。 ③所设计的评分标准应针对应变能力的指标内容，评分等级数量不少于3个。
④各评分等级之间有明显的区别，易于评定。⑤每个评分等级要有相应的分值。⑥有回答问题的时间限定。 提问与评分标准举例：
问题：在于他人的交往中，你遇到过令你非常尴尬的事情吗？你通常如何处理？回答时间5分钟 等级 评分标准 分值 A级 例子真实，处理得当，化尴尬于无形，应变能力优秀 10 B级 例子真实，勉强处理好，应变能力良好 8 C级 D级 善于避免尴尬环境，应变能力一般 难以处理该事情，应变能力弱 6 4 （2007年11月真题）3某公司原是一家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。髓着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降；员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源管理制度，尤其是工资制度进行改革·该公司原有的工资制度概况如下： (1)工资水平处于行业工资水平的50%处．但核心技术、管理岗位员工的工资只达到行业工资水平的25%处； (2)工资等级按行政级别划分，共48级．工资等级间的级差为50元： 请根据案例回答以下问题：(1)该公司现行工资体系存在哪些问题?(8分) 答：
①对外缺乏竞争性：核心技术、管理岗位人员的工资只达行业水平的25%，导致这部分人员的流失率过大。
②对员工缺乏激励性：工资等级多达48级，工资等级之间的级差50元，对员工的激励作用很小，且缺乏对核心员工的中长期激励。 ③对内缺乏公平性：工资等级按行政级别区分，忽略岗位性质的不同，对工作强度高、对企业贡献大、工作环境差的岗位来说，工资水平偏低；而对工作强度低、对企业贡献小、工作环境优越的岗位来说，工资水平偏高。 ④没有形成以业绩、能力为导向的工资调整体系
(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系．应当按照什么样的程序进行设计?(10分) 答：宽带式工资体系的设计程序：
①明确公司的要求。即明确该公司的企业文化、价值观以及经营战略的具体要求，构建与宽带式工资体系相适应的绩效系统、团队文化、沟通文化和参与文化。
②工资等级的划分。即工资宽带数量的确定，可以根据岗位特点来划分，也可以根据员工的贡献大小来划分，大多数企业设计4～8个宽带，有些企业设计10～15个宽带。
③工资宽带定价。即参照市场工资水平和工资变动区间，对同一工资宽带之中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价。
④员工工资的定位。即将员工放入工资宽带中的特定位置。
⑤员工工资的调整。在宽带式工资结构下，员工的能力和绩效是工资变动的基本条件和标准，企业必须建立起完善的员工能力评价以及绩效管理体系，才能体现公平。
2011年11月人力资源管理师真题（技能部分）
