市政道路建设工程项目主要风险及对策
编号 一 风险类型 及事项 法律风险 对分包商 提供担保、 承诺的风 险管理 风险对策 备注 1 2 分包方管 理不力、项 目部承担 连带责任 带来的风 险管理 1、严禁项目部为分包商提供各类担保、承诺； 2、严禁分包商以项目部名义对外进行各项经营活动； 3、项目部每季度向公司风险主管部门建立汇报制度，严防项目部为分包商提供担保、承诺所带来的各种风险损失； 1、慎重选择分包单位，公司要尽量选择有资质、有经验的、经评定合格的或有良好信誉的分包单位。在选择分包单位时，要求分包单位提交营业执照、资质等级证书、税务登记证、近几年的业绩及合同原件，要核查分包单位所提供的资料的真实性； 2、加强分包合同管理，建立完善的管理机制，确保分包合同形式、内容的合法有效，从源头堵塞漏洞，同时确保分包合同与总包合同保持一致； 3、督促分包单位规范用工，尽量聘用有建制的、有资质的分部分项工程劳务施工班组，并办理用工 备案、登记手续，并确保及时、足额将工资发放到所聘人员手中，并留有原始凭证。 4、支付工程款须谨慎，遵循“不打破合同关系”的原则，与谁签订的分包合同的，款项就要支付给谁。 5、项目部在施工过程中凡预测到因分包方管理不力，对我方有可能产生（或承担）连带责任带来的法律风险，项目部应该及时向公司领导或风险主管部门进行书面汇报,否则一旦造成风险损失，公司分别进行批评教育、行政处分、经济处罚、直到追究刑事责任。 1、事后分析、总结。避免此类问题再次发生。投标时，应多方询价，并参考当月信息价，以确 保投标价不低于市场价格。 2、根据合同原则，调整对应项目的单价若损失过大，超出我方承受范围，可考虑放弃合同签订。 二 战略风险 投标价格 低于市场 价格的风 险管理 1
2 投标子目 漏项的风 险管理 投标在固定包干价的情况下，工程实物量量单与图纸不符的风险管理 3 4 合同条款不全面、不完善的风险管理 1、金额不大时，事后分析总结； 2、避免此类问题再次发生； 3、与业主沟通，尽力签署附加协议，降低损失； 4、若损失过大，超出我方承受范围，可考虑放弃合同签订。 1、通过现场签证解决； 2、及时签署补充协议，必要时采取停工措施，避免非我方原因导致的损失。 3、项目部经营人员，现场施工人员应保持密切沟通与联系，出现与合同内容不一致时，及时按照1，2条内容办理。 1、主合同签订以“建设工程合同示范文本”为基本框架，相关条款需仔细考虑； 2、合同初稿形成后，组织公司内部各部门评审，对有异议的地方予以调整。待意见达成一致并全部认可后，方可正式签署该合同； 3、签订合同时加强合同风险分析。采取有效防范措施在对工程承包合同文本审查的同时，承包 商应结合工程实际情况进行合同的风险分析，提出有效防范和化解风险措施的具体条款，并采取相应的对策。 4.为规避分包合同风险，分包合同内容应以主合同为前提，相关条件不得超过主合同（双方另有协商的除外）。 5 1、合同条款明显有失公平、公正原则时，据理发包方条款力争，多方沟通，协商解决。 苛刻的风险2、若发包方坚持不予修改，且由此合同可能导管理 致较大不可接受风险时，放弃该合同。 1、合同签订前加深对合同的了解为有效预防合同风险，在工程施工前避免亏损发生，承包商要综合考核业主草拟的合同条款，对未经审查的合同坚决予以不签； 2、签订合同时加强合同风险分析。采取有效防范措施在对工程承包合同文本的审查的同时，承发包方带来包商应结合工程实际情况进行合同的风险分析， 风险的风险提出有效防范和化解风险措施的具体条款，并采管理 取相应的对策，要详细研读合同条款，不放过每一项条款； 3、充分重视合同谈判阶段，要选择最有合同谈判能力和经验的人作为主谈判进行合同谈判．其他各部门应积极配合，提供资料和建议； 4、在报价过程中．承包商应充分考虑到风险因6
素，可采用报价策略，适当提高投标报价，以增加风险附加费，降低因未知风险带来的不利影响。 三 运营风险 签订用工合同不规范，用人单位不能按照公司规定随意用工，劳资纠纷或安全事故得不到妥善解决的风险管理 随意临时用工，不为务工人员按规定缴纳社会保险，引发纠纷的风险管理 企业人才储备数量不足、质量不高，尤其是关键岗位、紧缺人才的风险管理 员工工作能力不胜任或任职资格未达到岗位要求（或未持证上岗）的风险管理 1 1、加强对劳务派遣等用工方式的审查、审核，严格审批制度，加强对三级单位用工的检查与监督力度，并通过法律咨询进一步完善各项派遣、用工协议，明确划分双方的责、权、利； 2、各单位用工前必须向公司人力资源部申报， 人力资源部审核，报公司经理审批后，再报请上级主管部门审批后方可使用，如违反规定自行随意用工，一经查出或出现纠纷造成损失，根据损失大小，追究用工单位负责人责任，分别给予通报批评、经济处罚、行政处分等。 1、严格按规定办理，不能图短期利益。 2、凡出现纠纷，由用工单位承担纠纷所发生的 任何费用，并追究用工单位责任人的责任。 2 3 建立人才储备，及时补充急需人才，不断优化人 才结构，加大对内挖潜，对外引进的力度。 4 严格岗位任用制度，将合适并符合标准的人用到应该上的岗位，对未持证上岗人员要求及时取证 或安排其他岗位。 5 1、建立公司各专业成本造价指数，并与市场营分包价格高销部、项目部形成互动，完善成本造价控制体系； 于市场价格2、公开招标，严格按公司管理制度执行； 的风险管理 3、与市场营销部投标成本进行对比分析，找出差价部分。
6 分包合同有1、统一采用集团公司统一分包合同样本； 漏洞的风险2、严格执行公司管理制度，实行项目部、公司 管理 经营管理部两级审批程序。 1、核实对外与对内结算工作量的差异； 2、核实分包单位的签字审批手续； 3、严格执行公司管理制度结算审批程序； 4、公司分包结算值审减额≥2万，为重大风险；≥0.5万，＜2万为中等风险；＜0.5万为(可接受)小风险； 1、核实对外与对内工程量的差异，并形成对比分析表； 2、在分包合同中详细明确工程量计算规则及确定方式； 3、公司分包结算值审减额≥2万，为重大风险；≥0.5万，＜2万为中等风险；＜0.5万为(可接受)小风险。 1、结算与索赔严格按照公司的结算管理制度执行，在分包合同中详细明确签证程序、材差处理方式、计量程序等； 2、公司分包结算值审减额≥2万，为重大风险；≥0.5万，＜2万为中等风险；＜0.5万为(可接受)小风险。 7 分包结算值核实不准确的风险管理 8 计量与结算（分包完成蓝图量+签证大于业主蓝图量+签证）的风险管理 结算与索赔（签证、计量、材差）的风险管理 9 10 分包选择与所有涉及到经济活动方面的内容，在签订分包合签订权限的同时，要求分包单位必须签订公司下达的授权委 风险管理 托书。 1、公司已制定了不同项目的间接费用测算指标模板； 2、各项目财务人员严格按照下达的间接费指标控制报销费用； 项目间接费3、项目部经理、财务、预算每月定期召开经济 超标的风险活动分析会，进行两项成本费用对比分析，找出管理 当月费用超支原因以便于次月改进，保持总费用受控； 4、财务部要求项目部每月上报经济活动分析，对项目部的费用执行情况进行监控。 11
12 分包合同扣款项（承兑贴息、借款利息、测量定位费、资料整理交工费、税费等）的风险管理 1、财务人员掌握分包合同中的扣款条款； 2、支付分包款时按合同将扣款项予以扣除； 3、办理分包结算时由经营和财务核实扣款内容和金额。 13 债务超支（材料物质、设备款、应付账款等） 14 成本超支（人 机 材）的风险管理 1、根据分包合同收取分包履约保证金、农民工保证金，按月审核分包进度，按规定的付款流程办理分包付款手续； 2、严格按合同付款，代分包付款时要取得分包单位的授权委托书。以承兑方式支付分包工程款，一定要取得分包单位的授权委托书及经办人 身份证复印件； 3、建立健全分包管理台账，项目经理/经营/财务每月要核实分包单位付款情况； 4、分包单位领用材料和租用设备款必须及时转给分包单位，由于项目管理不善造成债务超付应追究相关人员责任。 1、开展项目计划成本工作的考评制度，对控制得好，有实效的，给予嘉奖；对工作开展不力，计划成本有偏差的要及时纠正；对管理不力，成本失控的要予以处罚； 2、对成本进行分析，着手找出人、材、机的控制要点，加大成本控制力度，在过程中对偏差进 行分析并及时纠正； 3、项目部各成本要素主管部门，应用目标管理的方法，对各生产要素实际施工成本的发生过程进行有效控制； 4、项目部应加强施工合同管理和索赔管理，做好\二次经营\，增收节支，提高项目的经营效益。 15 广泛调查市场，利用集团公司的合格供方名录，供应商选择筛选供货商，原则上首选生产厂家，严格遵守 的风险管理 “ 三公、三择、四比 ”的原则。 根据施工图预算、工程进度及变更等施工实际编物质材料计制物资材料计划，材料计划必须由项目部工程技 划的风险管术人员提出，严禁分包单位代替，每月做材料消理 耗对比，找出材料超用的原因，做好控制。 16
市政道路建设工程项目主要风险及对策
