系统思考基本方法与工具
讲师：邱昭良
一、深入思考——冰山模型
1.冰山的三个层次
冰山模型在心理学及其他很多方面都有应用，从系统思考的角度来讲，要让思考更有深度，需要区分三个层次：
图1 冰山模型
事件
如果以冰山作为比喻，事件就是冰山浮在水面上的部分，是能够经历、策划、参与、推动的，是看得见、摸得着的。如果只停留在事件层面上就事论事，就属于“反应式”应对策略，总是“摁下葫芦浮起瓢”，到处“救火”，不能从根本上消除隐患。
模式
把相互关联的事件串联起来可以发现它们之间的模式，对问题就有一定的预见性。好比炒股票，前一天收市时某只股票的涨跌情况只是一个事件，如果将该股票在一段时期内的涨跌情况关联起来，就可以看到一定的趋势，以此分析该股票在未来一段时间内的走势。这个层次是从冰山水面的部分向下深入。
结构
继续向水面之下深入则可以预见为什么会有这种趋势和模式，找到事件的内在结构。结构影响行为，每一个行为背后都有特定的系统结构，洞悉系统结构之后就可以成为系统设计师，主动调控系统结构，从而改变系统行为。
2.冰山模型的应用
离职率问题
离职是职场人士茶余饭后经常聊起的话题。每个人的离职似乎都是孤立事件，如果人力资源从业人员只思考某个人为什么离职，就会很茫然；如果把某个时期的员工离职率做出统计，就会发现其中的趋势。
案例
——离职怪圈（一）——
某公司人力资源部发现，从去年7月到今年7月，公司员工的离职率越来越高，预测下个月可能会有更多人离职。从这个趋势背后找到问题根源，仔细分析后发现，该企业陷入了一个怪圈：员工离职，公司为救急去其他企业“挖墙脚”，挖来的员工比本公司同水平的老员工的薪资水平更高，磨合方面也会产生很多问题，这让公司的老员工感到不舒服，导致他们离职；公司为了应急就要再次去“挖墙脚”，从而进入恶性循环。
——离职怪圈（二）——
邱老师曾经在一家专业服务外包公司做首席运营官，这家公司某段时间的离职率超过了100%，每招聘一批新人培养三四个月以后就离职了，所以公司一批一批地招聘，员工却一批一批地流失。
邱老师把这个情况作了统计分析，发现了几个恶性循环： 第一，员工离职，可用人数减少，在总工作量不变的情况下，每个人的压力增加，导致更多人离职；
第二，老员工离职，公司招聘新员工，新员工能力有限，导致人均技能下降，老员工既要完成本职工作，又要培训新员工，老员工压力增大，新员工经过培训发现不能胜任工作，压力也很大，最后无论是老员工还是新员工，都有可能离职；
第三，有些员工刚入职一年就担任了室主任，本身管理水平有限，人员流动性大，管理难度也随之增加，生产各方面也可能受到影响；
……
找出问题发生的原因后，邱老师采取了一系列措施，经过三
个季度的努力，最终把该公司的离职率降到了5%以内。
次品率问题
冰山模型在生产方面也有相应的应用。应用的时候，首先要把想要解决的事件列出来，再向下把事件相互关联起来，得到一种趋势和模式，最后透析产生这种趋势和模式的原因，从而逐步加深思维的深度。
案例
——次品率增长背后的系统——
某企业最近出现产品次品率问题（事件），把次品率按照时间排序，发现次品率呈现震荡上扬的趋势（模式），这个趋势至少反映了两股力量：一股是推动成长的力量，说明次品率有逐渐恶化的态势，这是一个增强回路；同时，次品率还存在阶段性降低的趋势，说明企业采取了一些措施抑制次品率，但措施只在一开始比较有效果，后来就不太管用了。（结构）
冰山模型是一个能够帮助人们加深思考深度的工具，在实际应用过程中，通常会用图表方式来表达，这种图表也是一种基本工具，叫做行为模式图。
二、动态思考——环路图
1.为何采取环形思考
动态思考又称为环形思考，是系统思考中一种比较有特色的工具和方法。
系统的一个重要特征是因果互动，即“有因必有果”，过去人们经常用鱼骨图、脑图等线性思考的方法研究事物，然而事情的结果迂回之后又会对问题产生一些影响，导致对策比问题更糟糕，因此必须采取环形思考。
环形思考的思维模式是基于因果的互动，主要工具有两类，一是因果循环图，二是系统循
环图。系统循环图是系统思考的“国际标准语言”。
2.环形思考的应用
企业沟通不良的问题
很多企业都有沟通不良的问题，使用“列清单”“鱼刺图”等线性思考方式找出沟通不良的主要原因有：缺乏沟通技巧、权责不清、企业内人际关系复杂等。如果使用环形思考方式，就要从问题本身入手，首先思考问题可能产生的后果，如沟通不良会产生误会、加剧人际关系的复杂、使沟通不良的后果更加严峻等，所以，人际关系复杂与沟通不良互为因果，构成一个闭合回路。
从线性思考转化为环形思考其实很简单，就是从问题出发找到这个问题可能产生的各种结
果，再寻找结果与问题之间的闭合回路。如果单纯地认为沟通不良是因为缺乏沟通技能造成的，因而邀请老师给员工上沟通技巧的课程，不但不会解决问题，还可能会使问题恶化。例如，一个学员上了沟通技巧的课程后，知道了夸奖或批评不能直截了当，而应该迂回表达，但是当他想夸奖一个人漂亮时，迂回表达反而有可能让对方误以为他想表达的是自己很丑，这样就会使人际关系更加恶化。
员工工作压力大的问题
很多企业都会遇到员工工作压力大的问题，按照线性思维方法，可以概括出员工压力大的原因有：人员素质不高，真正能干活的人不多；工作效率不高，经常因为开会或招待领导使工作受到干扰；工作量确实非常大，等等。如果使用环形思考方法，工作压力大的直接后果是没有时间学习或者培养员工，从而导致人员水平普遍较低，这又直接导致工作效率和工作质量不高，从而不得不返工和补救，进一步加大了工作量。
3.环形思考的四个步骤
环形思考其实非常简单，只要做到四个“找”：
找问题
所谓找问题，即找到工作或生活中经常遇到的问题，作为分析对象。如果问题经常出现或者越来越严重，说明问题背后有增强回路；反之，一次性的问题背后就没有回路。
找原因
所谓找原因，即找到问题产生的原因。在具体操作时，可以把问题写在一张纸的中间，在问题周围写上三到五条原因。
找结果
这个步骤非常重要，初学者一定要适应并重点体会，就是从问题出发，找问题可能产生的结果，先不用考虑产生的原因。
找回路
所谓找回路，即思考原因与结果之间有没有相互的连接和闭合的回路，如果有，就将其画出来。
4.环形思考的关键点
第一，很多人习惯于找问题发生的原因，但不太习惯于从问题出发找结果，对于这种情况，一定要重点体会“找结果”，以增强对未来的预见性。
第二，要注意箭头的方向，箭头方向代表了特定的含义。在环形图中，箭头被定义为因果的互动，从原因指向结果，所以箭头的方向一定不能画反。
第三，在思考问题之间是否有相互关联时，可以从结果出发，即思考这个结果对原因有没
有影响，彼此之间是否有关联，如果有，就把关联的路径写出来，然后把类似的关联合并。
第四，环形图只是一个辅助工具，不一定能帮助人们真正抓住关键，所以还要思考与这个问题相关的其他因素。
案例
——课堂互动（一）——
关于到岗率低的问题，甲组学员代表总结为：
“很多企业人力资源部门都面临着岗率低的问题，关于这个问题，我们找了三个原因：第一个是约见率低，就是没有约到很多候选人；第二个是薪酬竞争力低；第三个是HR部门与用人部门对员工的评价角度不同。
“我先说一个闭环：到岗率低可能产生的结果之一就是生产力低下，企业发展速度慢，企业利润率降低，在这种情况下，企业薪酬竞争力就比较低，从而导致到岗率低。
“同时，利润率低还会产生一个结果，就是同行的竞争力弱、品牌影响力低，进而导致约见率低，这是第二个闭环。 “HR部门招聘时更加关注员工的长期培养，尤其会重点考虑员工与企业文化的融合度，但由于到岗率低导致用人部门的工作量越来越大，用人部门就会把培养环节省略掉。两个部门的关注点不同，也会导致到岗率低。”
——课堂互动（二）——
关于基层员工士气不高的问题，乙组学员的代表总结为： “我们讨论的问题是基层员工士气不高，从公司层和管理层共找到十几个原因。在公司层面，原因有以下几个： “第一，基层员工士气不高会造成工作拖延，对组织目标实现造成影响，给管理层的选拔造成混乱，进而导致管理层能力不够，这样，各项培训制度以及员工的发展途径都会受损，使员工缺乏自我价值感，进一步造成员工士气不高；
“第二，组织目标混乱会影响公司利益，员工收入降低，如果工资不符合员工期望，也会造成员工士气不高； “第三，组织目标不能实现，会使公司的发展愿景不明确，基层员工对公司的期望也不明确，影响员工士气； “第四，组织目标不能实现，会造成员工对自己的发展前景不明确，导致员工士气不高。
“在管理层面，原因有以下几个：
“第一，如果管理层能力不够，公司内部会出现裙带关系
系统思考基本方法与工具
