竞争对手的战略和目标

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竞争对手的战略和目标是什么？

你必须不断地观测你的竞争者，特别是你的死对头和最直接竞争者的战略。富有活力的公司将随着时间和市场环境的变化而不断调整其战略。例如，福特是早期的赢家，因为它成功与低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司取得了领先地位，因为它们供应的汽车省油。日本人下一步的战略是生产可靠性高的汽车。当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。很显然，公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。 在了解了竞争者的战略之后，紧接着必须弄清下面几个问题：

·你的竞争者在市场上追求的目标是什么？ ·同你的目标相比，有怎样的异同？ ·你的竞争者的行为动力是什么？

竞争者的目标可能与你的目标结构类似，是许多目标的组合，如获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先和服务领先等。

把美国公司和日本公司进行比较便很好说明竞争者的目标明显不同：美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营的，这是因为其当前经营绩效的好坏是由股东进行判断的，而股东们可能会失去信心，出售股票并使得公司资本成本增加。日本公司则主要按照最大限度扩大市场份额的模式经营。由于它们从银行获得资金而付的利率较低，因此，它们也满足于较低的利润收益。

表3-4 主要竞争者信息 产品/服务 地址 基本信息： 经营年限 员工人数 销售额 市场份额 财务能力 盈利能力 人力资源（包括它们的年龄、经验、培训 与教育、经营优势与弱点及其它有关信息）： 总裁/业主 关键雇员 管理能力 竞争者的战略： 关键客户 主要产品或服务 质量 定价 形象 广告主题 促销/公关努力 竞争者的市场目标： 竞争者的重大行动： 竞争者如何同你竞争： 竞争者1 竞争者2 竞争者3 ······ 竞争对手的优势在何处？弱点在何处？ 竞争者能否有效执行他们的战略和实现其目标，取决于该竞争者的资源和能力。你必须辨认每个竞争者的优势与弱点。你需要尽可能多地收集竞争者业务上最近的关键数据，包括销售量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、是否有新投资、设备能力利用率等；同时还可以通过客户、供应商和分销商获取第一手资料来增加对竞争者的了解，比如，竞争对手的财务状况如何？它们能否筹集到更多的资金？它们严重欠债吗？它们所采取的竞争核心是价格，还是特色、质量、服务、品牌形象等等？

你的竞争者可能有好的产品，或者有一支积极的销售力量，或者能造成价格优势的成本与质量控制，也许他们占据一个有利的位置或者有一个好的配送系统，或许他们正着手一项很强的销售培训计划。

一旦你了解到竞争对手的强处，就向他们学习，可采用标杆管理超越他们。同时，在你的公司里要避免出现他们的弱点。 阅读材料

标杆管理改善竞争绩效

标杆管理是一门艺术。其目标是模仿其它公司的最好做法并改进和超过它。日本人在第二次世界大战以后，勤奋不懈地采行了这一做法。他们模仿美国产品和操作方法，最终成功的超越了其竞争对手。日本在汽车行业的成功就是这方面最好的例子。

施乐公司1979年率先在美国执行标杆惯例。该公司想学习日本竞争者生产性能和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，从而在这方面有了较大的改进。 福特汽车的销售曾一度落后于日本和欧洲的汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森只是福特的工程师和设计师，根据客户认为的最重要400个特征组合成新汽车。他进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进竞争者汽车的大部分最佳特征。

今天，诸如美国AT&T、IBM、柯达、杜邦及摩托罗拉等许多公司都把标杆管理作为重要的工具。 标杆管理的步骤如下： ·确定标杆项目

·确定衡量关键绩效的变量 ·确定最佳的竞争者 ·确定最佳竞争对手的绩效 ·衡量公司绩效

·制定缩小差距的计划和行动 ·执行和评估结果

当一个公司决定实施标杆管理时，首先要解决的关键任务是影响客户满意度、公司的成本和在实质上的更好绩效，同时要有时间和成本的紧迫感。

如何寻找最佳的竞争者？可以问供应商、客户和分销商，让他们把竞争者进行排队；也可以接触咨询公司，他们有最好公司的档案。

竞争对手可能采取的行动是什么？

预测竞争对手可能采取的行动是竞争分析中最难也是最有用的一关。详细考察竞争对手目前的行动和所发表的有关公司计划的信息对预测竞争者下一步行动是至关重要的。表3-5 给出了针对竞争对手要考察的重点。这些信息的获取可通过下面的途径： ·公司的年度报告 ·公司管理者最近的言论 ·公司公开发表的文件或信息 ·互联网上信息搜寻 ·访问竞争者的公司网址

·与竞争者的客户、供应商及以前雇员谈话 ·商业媒体中刊载的有关文章 ·竞争对手参加的贸易展览等

表3-5 竞争者行动预测指标 当地？ 竞争范围 区域性？ 全国范围？ 成为市场上占统治地位的领导者； 打败现有领导者，取得行业的领导地位； 成为行业领导者的一员，如前5名； 战略意图 在行业中排名上升一两个位置； 打败某个具体的竞争对手； 维持公司现有的地位； 活下去就行。 既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场份额的扩大； 市场份额目标 通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额； 通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的市场份额； 为了增加短期利润，放弃市场份额。 越来越强大； 竞争地位/形势 满意并有能力维持目前的市场地位； 在行业的竞争厂商中处于中间位置； 正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向更强的市场位置。 重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。 战略姿态 进攻型 防守型 追求低成本领导地位； 竞争战略 主要集中在某一个市场之上：高价位、低价位、有特殊需求的购买者； 追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产品宽度、形象和声誉等 你的竞争者继续当前行动的可能性取决于上述指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。

要成功地预测竞争对手的下一步行动，你还必须对竞争对手有一个良好的感觉，对其管理者的思维和行事方式由一个良好的感觉，对其当前行动的选择有一个良好的感觉。

相对于竞争对手，你的优势在何处？

将你的主要竞争对手或所有竞争对手用表3-6的形式同你的公司进行对比，找出相对于你的竞争对手的优势和弱点，并制定出相应的行动措施超越竞争对手。

表3-6 竞争强弱比对表 竞争者： 竞争者的情你公司的情况 况 相对于竞争者 优势 弱点 应采取的超越/改善行动 对比项目 价格 质量 服务 位置 广告 性能特色 产品结构 可靠性 交货 方便可用性 形象 声誉 担保 财务状况