【人力资源管理】2020年人力资源管理师

【人力资源管理】2020年人力资源管理

师

第一章人力资源规划

第一节 企业组织结构设计和变革

第一单元企业组织结构设计

一、组织结构设计的基本理论

组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架 (一)组织设计理论的内涵

1．组织理论和组织设计理论的对比分析

组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论主要研究:企业组织结构的设计,把组织结构设计中的影响因素来研究. 狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。

2．组织理论的发展

组织理论的发展大致经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。 古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；

近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素。

从组织行为的角度来研究组织结构，现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。

3．组织设计理论的分类（多选）

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这一方面，已经做过大量研究。

动态的组织设计理论仍加进了人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度。 在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

(二)组织设计的基本原则（5个） 1．任务和目标原则

企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和运营目标服务的。这是一条最基本的原则。

2．专业分工和协作的原则

贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。主要的措施有：（多选） (1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。

(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3．有效管理幅度原则

有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全和否等条

件的影响。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4．集权和分权相结合的原则

集权优点：有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。

分权优点：是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。

没有绝对的集权，也没有绝对的分权。

企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：（多选） A、企业规模的大小 B、企业生产技术特点 C、各项专业工作的性质 D、单位的管理水平 E、人员素质的要求等。

5．稳定性和适应性相结合的原则

外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转（稳定）。同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。如何稳定：需在组织中建立明确的

A、指挥系统、B、责权关系、C、规章制度；D：有较好适应性的组织形式和措施 内在的自动调节机制（适应性）

二、新型组织结构模式 (一)多维立体组织结构

是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式和事业部制组织结构形式有机地结合在一起

多维立体组织结构综合考虑了产品、地区和职能参谋机构形成了三类主要的管理组织机构系统。

一是 按产品划分事业部，即产品利润中心； 二是 按职能划分专业参谋机构，即专业成本中心；

三是 按地区划分管理机构，即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

(二)模拟分权组织结构

模拟分权组织结构是指根据生产运营活动连续性很强的大型联合企业

把企业分成许多“组织单位”， 使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立运营、独立核算，以调动其生产运营积极性和主动性，达到改善整个企业生产运营管理的目的的组织结构。 (三)分公司和总公司

分公司和总公司结构模式较多地出当下由横向合且而形成的企业中，合且后各分公司保

持了较大的独立性。

分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有独立名称。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

(四)子公司和母公司

子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种结构

模式的特点是，子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，且以此承担有限责任，能够以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

(五)企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体法人组织共同组成的经济联合体，如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。 2．企业集团的职能机构框图 (1)依托型组织职能机构

依托型组织职能机构又称依附型组织职能机构，是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构。

(2)独立型组织职能机构

具体可采用事业部制、超事业部制等。 (3)智囊机构及业务公司和专业中心

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，其任务有： A、搜集相关信息资料，

B、参和制定集团的运营战略规划、中长期计划和年度生产运营计划；

C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参和集团的决策活动，为集团制定和实施正确的运营决策出谋划策。

业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体；专业中心有信息中心、人才培训、计量检测、科研开发中心等；业务公司有贸易公司、销售、供应、运输、财务公司等。

(4)非常设机构

组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥，开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。 【能力要求】

一、组织结构设计的程序（简答）

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（多选） A、企业环境。多变——分权 不变稳定——集权

B、企业规模。一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的

组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。能够说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

C、企业战略目标。企业战略目标和组织结构之间是作用和反作用的关系，有什么样的

企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。

D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得足够的信息、能否及时地利用信息。

2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5．根据环境的变化不断调整组织结构。 二、部门结构不同模式的选择

(一)以工作和任务为中心来设计部门结构

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

这种结构模式的最大优点是 A、具有明确性和 B、高度稳定性。

但这种结构也有很大的缺陷，就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务且把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。 这种结构模式的适用范围较小。

(二)以成果为中心来设计部门结构

以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。 事业部制一般在大型企业中采用，

优点：A、能了解自己的任务又能了解整个企业的任务，B、稳定性，C、适应性。 缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多 C、明确性不强

当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、运营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。

(三)以关系为中心来设计部门结构

以关系为中心设计的部门内部结构通常出当下一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

第二单元企业组织结构变革

【知识要求】

企业战略和组织结构的关系

1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

A、增大数量战略。行业处于发展阶段、简单（直线制）。

B、扩大地区战略。行业进一步发展，建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。行业增长阶段后期，事业部制结构。