人力资源现有问题分析报告
(2017/7/7)
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前言
现有人力资源部自2013年4月中国纸业工作组加入公司后，由原来挂靠在行政后勤部下面的人力资源处独立为人力资源部，与此同时原归属企管办的工资核算审核模块划转至人力资源部负责。同年5月公司进入重组改革期，发生了长期“两不找”人员的群体劳动纠纷事件。为了更好地深化公司的人事制度改革，规避用工风险，完善管理体制，人力资源部在这两年重组期间开展了一些优化改进，如对考勤管理的加强、工资核算审核力度的加大、临时工工资发放形式的转换、临时工的清退、劳动合同解除的规范、工作时间的调整及四班三倒制的推行、公司内部进行公开竞聘上岗、半年度实行末位淘汰制。目的旨在协助公司走向规范化、科学化管理之路，充分调动为企业创造大部分利益的员工积极性，维护好员工和企业的合法权益。
经过两年的重组改革期，总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，人力资源改善工作也在持续推进，但是由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题。为使企业更强地适应外部环境市场化运作、提升自我竞争力，如沿用现有传统的人力资源管理模式，势必会严重影响和制约着公司未来的发展。基于新公司已成立，引入规范化的人力资源管理系统势在必行。
以下仅为本人对公司现有人力资源状况进行的简单阐述，以及对人力资源管理工作的初浅想法和建议，还有待和人力资源部所有成员一起为提升公司人力资源管理水平而努力。
第一部分：人力资源现状综述
公司的人力资源结构现状
根据公司提供的人员情况表，截止2015年4月20日，公司现有员工4929人，其中在岗4787人，内退、工伤等134人，停薪留职8人。其中管理人员232人，占比%；技术人员259人，占比%；一线生产人员3110人，占比%；生产辅助人员622人，占比%；采购人员41人，占比%。销售人员119人，占比%，辅业人员404人，占比%。人员表面结构基本合理，管理与员工比例为2：8，（制造密集型企业通常为?3：7），但就公司目前的产能计算，总体人员配置还是过于臃肿，公司在岗人员结构如图1－1所示：
在岗人员结构（图1-1） 人员总数 4787（在管理人员 技术人员 生产操作 生产辅助 采购人员 销售人员 辅业人员 232 岗） 比例 % 259 3110 622 41 119 404 % % % % % % 管理人员是指行政后勤、财务、运管、人力资源、监审、环保等部门从事管理或管理服务工作的人员；技术是指生产部、技术工程部、环保部中从事技术工作的人员；生产操作是指纸、浆、电、碱、水所有车间的生产操作和维修人员；生产辅助是指从事半成品、成品检验及原材物料保管的人员；销售人员包括销售和物流人员；辅业人员是指从事后勤服务、安装维修、产品深加工的人员。 员工年龄结构
公司在岗员工平均年龄岁，平均工龄年。说明整体员工年龄结构属于年富力强形，人均在公司服务期限均较长，企业忠诚度较高。代表36岁－45岁的中龄员工与20岁－35岁的低龄员工占比相对持平，可以看出组织人员结构日趋老化，接收新知识、新技术的能力及创造性有限，对现代化的管理技术手段适应性不强。具体在岗员工年龄结构如下图1-2所示：
在岗年龄结构（图1-2） 41-45人员总数 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36-40岁 岁 4787（在岗） 比例 230 % 909 % 1196 % 1268 % 739 % 岁 244 % 201 % 46-5051岁以上 在公司连续工作满15年且距法定退休不满五年：男8人，女81人，共89人。 男52周岁以上121人，女45周岁以上81人，共202人，其中距法定退休年龄不足两年34人。 员工学历结构
总体上看，公司员工整体文化水平层次偏低，中专及以下学历员工占比高达%，本科及以上学历人员仅有132人。说明公司人员知识结构单一，教育层次较低，基础管理薄弱。后期需大量补充技术力量，整体提高人员素质。员工学历结构如图1-3所示：
在岗学历结构（图1-3） 人员总数 4787（在岗） 比例 研究生 9 % 本科 123 % 大专 467 % 高中 739 % 中专 1751 % 初中 1698 % 第二部分：人力资源管理现状诊断及改进建议
公司部分的管理模式仍然沿用其前身老国企管理模式。多数员工希望通过导入规范化的人力资源的一系列变革改进现状。总体上，本公司的人力资源管理观念和意识已经有所起步，部分人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理仍然停留在档案处理的传统的管理模式上，已经不能满足公司未来发展的需要。我 组织结构
公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，主要表现为：仿事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、市场营销、审计等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督。
企业组织结构应为企业规划目标服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。 人力资源规划与招聘配置
人力资源规划
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，应与公司发展的战略目标紧密结合。公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。具体表现为本公司的人力资源管理只限于一些日常的薪资计算发放、社会保险缴纳等事务。尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
工厂的人力资源规划仍沿袭过去粗放的计划特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，，而且缺乏市场观和竞争观，致使公司相关人才流失，未制定人员补充和接班人培养计划，无法形成适合公司发展的人才梯队。
公司的人力规划比较粗放，长远发展考虑不足 ? 岗位编制不合理，工作松散；建议：
? 工作岗位职责不清晰，不确定； ? 业务需要用人时向领导临时提出?，领导临时拍板决定人员人力规划引导人力资源管理活动的方向和目标，亦是人力资源管理内容的重要环供给；? 节之一。建议公司从如下几个方面完善与规范人力规划工作： ? 没有预先对人员需求进行详细分析； 岗位职务规划：解决公司定岗定编的问题； ? 某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军； 人力分配规划：岗位职务的专业分工来配置所需要的人员； ? 依据公司各级组织机构、大量的临时调用或临时内部招聘； 人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充； 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员；
人力政策规划：根据公司外部环境的变化，人才市场竞争的要求，制定吸引人、激励人、留住人和开发人的配套政策规划。
工作分析和岗位设计
工作分析作为现代人力资源管理的基础性工作，亦是对于人力规划和招聘的所需要的标准基础。目前公司在这方面做得并不到位，具体表现为：
1）公司未开展规范的、科学的工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度，导致岗位人员配置不明确。
2)没有对现有的岗位设计进行科学的分析和评审,目前公司只有生产部门实施了定岗定员，却也只是依赖生产处的粗放规划，人力资源部门没有起到引导、规范和评审的作用,存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象。
3）没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，某些岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。
4）缺乏具体的岗位要求，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，缺乏针对性。表现在岗位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大；在实际工作中发生责任不明，
XX公司人力资源分析报告
