绩效考核中平衡计分卡设计流程
每个组织都是独特的，必须遵循自己的路径与方式来建立平衡计分卡，但从建立流程上来看，仍有其不能逾越的规范。先根据公司战略来制定平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了通常意义的绩效管理工具，而不是战略的管理工具。这是大多数公司会犯的错误。
一、明确公司战略并定义建立平衡计分卡的对象
实施平衡计分卡的对象最好是拥有自己的客户、销售渠道、生产设施与财务业绩。所以一般而言，平衡计分卡是针对公司一个战略单元（一个独立公司或相对独立的内部组织）的竞争战略的实施与执行。
二、公司战略可视化-绘制战略地图
战略地图就是连接企业战略与实施战略的过程和系统。战略地图的绘制就是从战略出发找出能够到达目标的路线的过程。
1、确定战略追求的直接经济目标
创造股东价值是所有的战略所追求的最高财务成果。创造股东价值无非是增加收入、降低成本、提高资产利用率三个方面；
2、明确客户价值主张与目标客户
企业战略的核心就是企业提供给客户的“价值主张”。所谓客户价值主张就是为什么客户从你的公司，而不是从你的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出金钱？你的公司如何比竞争对手做得更好？你公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让你公司的产品/服务优于竞争对手？
明确的价值主张能为企业的关键性流程建构提供最终的目标，并使战略能集中致力于实现这些目标。
3、整合内部流程以实现客户价值主张
战略执行能否成功就在于是否能确保组织内在的流程活动与其客户的价值主张之间的一致性。
4、学习与成长
学习与成长关注的是支持公司可持续发展的软性方面。这里的学习要区别一般意义的学习和各种形式的培训活动，是一切为了公司获得长期成长和竞争优势的最根本的软性层面的东西，最终表现为公司在应对不确定性的变化面前所表现出来的整体适应和反应能力。这既需要好的文化、机制，也需要为了提升效率而采取的一些硬件手段，如各种各样的企业信息化行为等。
三、建立公司平衡计分卡
1、根据公司战略地图，设定四个方面的评价因素；
2、分别针对这些评价因素，提炼了相应的关键测评指标。
四、将公司BSC连接部门与个人BSC
1、将公司的BSC落实到部门层面；
此步骤应注意有些指标可直接落实到相对应的部门，如通常销售收入类指标一般都可直接落实到销售部门；有些指标落实到部门时需做出分解，例如及时交付率，通常都不能由单一部门来承担；有些指标则必须换个指标来衡量才能落实到具体部门，如顾客满意度；有些指标则完全不能直接分解到部门，需要转换成少数具体的行动来支撑，需由公司少数领导来承担更为合适，如人力成本。
2、将公司与部门BSC向个人延伸
按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSC。
五、战略监测、反馈与修正
这一步包括五部分的内容：一是根据指标的要求和特征，找到获得这些信息的办法和途径，并配备必要的业务流程和工作要求，以确保业务流程能按时产生这些必要的信息；二是找到合适的办法和途径能确保这些信息能准确无误的被绩效管理部门收集到；三是要根据这些指标对照绩效目标进行分析；四是需要定期回顾通过这些指标反应的企业总体战略目标的达成情况；五是要定期回顾当前用来表征各维度的指标是否能有效表征企业在各维度战略目标上的总体绩效水平，是否需要改变、增加或减少指标来应对业务变化带来的绩效衡量方法和途径的变化或者原有指标体系经实践检验必须做出的调整需要。
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