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服务为本 基层是根
四川销售公司 付 斌
尊敬的各位领导、各位同仁，亲爱的站经理们：
大家好！很高兴继2014年广州论坛后，今天又能到第二届加油站经理论坛现场学习交流。
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四川销售1477名站经理，管理的1623座加油站占资产净值76%，带领的10019名员工占用工总量75%。如果说加油站是最核心的经营资产，那么站经理作为最重要的人力资源，无疑是核心中的核心。
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如何围绕站经理、服务站经理，让其活力最大释放、作用最好发挥，从而推动企业实现稳健发展，是摆在每一个四川销售人面前的重大课题。作为总经理，更要千方百计为基层抓好服务。经过近年来的实践，我们在三个方面进行了探索：
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第一，怎样让加油站经理干得更顺畅？
加油站既是公司服务客户、提质增效的阵地，也是站经理增长才干、施展才华的舞台。企业要向“油卡非润气”一体化转型，
站经理要向专业化、职业化发展，必须有更大的支持、更广的空间。为此，我们通过两个建设为站经理“搭台”：
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建设综合业务支撑平台。“系统多、负担重”，这是站经理过去面临的最大困惑。具体表现在日常要操作15个信息系统、填报19套运行表格，每天花费时间超过3个小时。“程序繁、响应慢”，这是站经理对机关最多的意见。以日常检维修为例，过去通过文件层层审批，至少要经过5个流转环节，往往久拖迟办。甚至加油站一些紧急事项，也石沉大海、贻误战机。针对这些问题，我们以总部五大信息系统为依托，在板块的倾力支持下，打破数据壁垒与信息孤岛，搭建综合业务支撑平台，通过一年半的上线运行，实现从1.0到2.0的版本升级，在多个方面取得明显成效。站经理对此感受最深的有两点：一是劳动强度降低了。各专业线所需数据、报表，直接在平台生成、查询，不再由加油站手工填报，每天操作与录入时间降低到1.5小时，全省加油站每年节约时间近84万小时。二是响应效率提高了。加油站需求一经提报，系统零时差传导、全过程记录，实现责任可追溯、考核可量化，倒逼机关全天候响应、全方位保障。系统上线以来，商品配送及时率提升20%以上，单站检维修处置时间减少8小时左右。站经理的后顾之忧少了，跑市场的时间就更多了，抓服务的力度就更大了，搞管理的精力就更旺了。
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建设客户服务平台。加油站面积有限，但市场空间无限。拓展市场的关键，在于如何让站经理更专注于客户，最大满足客户需求。我们让站经理在平台转型中占据主动。建立跨专业线的项目统筹机制，在站点总体布局、功能设置等方面，赋予站经理更多发言权、更深参与度，推动加油站从单一的加油场所，向“安全、便捷、绿色、智能、温馨”的综合服务体转变。广安公司听取万盛站经理建议，打破便利店传统格局，将临街一侧改为橱窗，面向站内站外双向开门，店销收入同比增长超过280%。我们让站经理在平台拓展中延伸服务。以攀枝花公司龙井智慧站为核心，打造基于29座沿线站点、辐射攀西旅游城市圈的“全路途”系统，开设基于跨界合作的38项增值服务；以自主开发的“中油优途”APP为载体，配套优途推介业务和移动支付功能，突破空间与成本限制。通过线上与线下的深度融合，站经理的服务对象更广泛，服务途径更丰富，服务内容更多元，对业务的带动更明显。预计全年将实现零售总量725万吨、同比增长2.7%，非油收入10亿元、同比增长47.3%。
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第二，怎样让加油站经理干得更有劲？
探索建立配套机制，使站经理把加油站作为企业来经营管理，尤为关键，更加紧迫。
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建立内部纠错机制，让站经理放心地干。风险无处不在、无
时不有。我们集中全员智慧识别风险、防控风险，在梳理加油站26个作业环节、173个风险点的基础上，形成《公司重要风险防控手册》与《加油站风险防控手册》相配套的操作指南，发布月度风险评估报告，建立起以内部纠错为节点的“小闭环”、以事故事件应急处置为节点的“大闭环”，帮助站经理提升管理精度，从而加大管理力度。今年以来，脱机销售率由1.3%下降到0.2%，卡业务异常率同比下降86.3%。
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建立快速反应机制，让站经理有权地干。市场如战场。要让炮火来得更快、落得更准，必须“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。我们突出市场导向，将零售定价、非油广告等32项权限下放到基层单位，把促销与价格建议等5项权利落实到站经理，使站经理更有能力应变市场。与此同时，依托以加油站为主体的578个情报点，运用与经研院、规划总院定期会商成果，按月出台促销指导意见，配套3500万元促销费，使站经理更有底气参与竞争。今年前三季度，我们调整竞争策略2万余站次，相对市场份额超过80%，同比提高0.4个百分点。
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建立创新驱动机制，让站经理聪明地干。创新是引领发展的第一动力。我们把零售作为创新的核心领域。设立百万奖励基金，将与加油站紧密相关的“中油优途”“智慧物流”等纳入“创新实验室”孵化项目，近年来有38项零售业务创新成果获行业部
级奖励，摩托车自助加油机获两项国家发明专利，一批站经理作为主创人受到表彰。我们把加油站作为创新的重要基地。47项“三微”“四小”成果在加油站推广，累计创效3亿元。例如以攀枝花公司马店河站经理杜兵尧命名的滤油操作法，通过降低收油损耗，单站年增效5万元，挖出了真金白银。
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建立成长激励机制，让站经理有盼头地干。站经理的通道如何、待遇怎样，对基层具有极强示范性和带动性。我们树立“晋升靠能力”风向标。通过建立以“1个本部学院、5个区域分院、6个实训基地”为架构的加油站经理人学院，来帮助提升能力，用两年时间把站经理全员轮训一遍；通过试点推广集静态信息与动态数据于一体的积分体系，来科学评估能力，作为站经理“进退留转”依据。近两年，有74名从事过站经理岗位的人员成长为处科级干部。我们用好“收入凭贡献”调节阀。将升油工资占比由30%提高至60-80%，把百元店销收入含量工资由2%增加到4%，今年又拿出700余万元用于增量增效、优质服务专项奖励，按月考核到站点、兑现到人头。“到基层去”成为员工职业规划新选择，成都公司新都片区经理张启红主动要求到加油站任职，她所带领的燕塘站今年销量将突破6万吨，成为全系统单站销量冠军。
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第三，怎样让加油站经理干得更科学？
004主论坛总经理付斌—四川—PPT对应稿—服务为本基层是根(2016.11.2定稿).doc
