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组织结构的优势： 它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构分工细密、 注重专业 化管理的长处， 从而有助于提高管理工作的效率。 直线职能制组织结构的缺陷： 它属于典型的集权式结构， 下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间的横向联系较差， 容易产生脱节和矛盾； 这种组织结构建立在高 度的“职权分裂” 基础上， 各职能部门与直线部门之间如果目标不统一， 则容易产生矛盾； 信息传递路线 较长， 反馈较慢。 （2） 事业部制组织结构， 亦称 M 型结构或多部门结构， 有时也称为产品部式结构或战 略经营单位。 它是一种分级管理、 分级核算、 自负盈亏的组织形式。 事业部制的优点： A、 总公司领导可 以摆脱日常事务， 集中精力考虑全局问题。 B、 事业部制实行自主经营、 独立核算， 更能发挥经营管理的 积极性， 更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作。 C、 各事业部之间有比较、 有竞争， 有利于组织 的发展。 D、 事业部内部的供、 产、 销等职能之间容易协调。 E、 事业部经理要从事业部整体来考虑问题， 有利于培养和训练全能型管理人才。 事业部制的缺点： A、 总部与事业部的职能机构重叠， 构成管理人员 浪费。 B、 事业部实行独立核算， 各事业部只考虑自身的利益， 影响事业部之间的协作。 C、 由于科研资源 的分散使用使得深层次研究活动难以开展。 （3） 矩阵制结构， 是把按职能划分的部门和按产品（项目） 划分的小组结合起来组成一个矩阵， 员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系， 又参加项目小组的工 作。 矩阵制结构的优点： A、 将组织的横向与纵向关系相结合， 有利于协作生产和适应环境变化的需要。 B、 针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势， 集众家之长， 提高项目完成的质量， 提高劳动生产率。 C、 各部门人员的不定期的组合有利于信息交流， 增加互相学习机会， 提高专业管理水平。 矩阵制结构的 缺点： A、 项目负责人的责任大于权力， 没有足够的激励手段与惩治手段； 员工面临双重的职权关系， 容 易产生无所适从和混乱感。 B、 由于项目组成人员来自各个职能部门， 当任务完成以后， 仍要回原单位， 因而容易产生临时观念， 对工作有一定的影响。 C、 员工需要有良好的人际关系技能并接受高强度的训练。 D、 耗费时间， 需要频繁开会以讨论冲突解决方案。 案例分析
B 被欧洲人称为“天才” 的经营者卡尔森， 1978 年， 瑞典航空公司出现危机， 无力偿还债务， 北欧联航 即任命卡尔森为该公司的总经理， 一年之后， 瑞航扭亏为赢， 获得了相当丰厚的利润。 1980 年， 整个北欧 联航出现危机， 卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理， 仅仅两年工夫， 就使这个庞大的企业集团扭亏 为赢， 获得生机。 问题： 1． 结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 2． 结合案例分析管理人员应具备哪些条件?
答： 1． 北欧联航的董事们具有很高的领导水平， 尤其在用人方面。 (1)科学用人： 知人善任、 量才使用；
(2)适当控制： 用人不疑与监督控制相结合； (3)用人所长， 全面考察。
2． 要注意全面了解， 使管理人员能真正发挥长处， 限制其短处， 没有十全十美的人， 一般说来， 应 具备下列条伺：
(1)道德素质， 包括政治素质、 品德修养等方面；
(2)知识素质， 包括广博的知识面、 较精深的专业知识和管理知识；
(3)能力素质， 包括筹划、 分析、 决断、 组织、 协调、 表达等多方面能力； (4)身体素质。
C 仓促上阵的新车间主任张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工， 技工学校毕业， 今年 38
岁， 正值年富力强。 根据案例所提供的情况， 回答下列问题： 1、 作为一名基层管理者， 张东升具有哪些优势?有哪些不足? 答、 张东升在政治素质、 道德品质和业务知识等方面具有优势。 在决策、 组织协调等方面存在不足。
2.造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是什么？ 答： 他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同。
解决办法： 张东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求， 明确新岗位的责任与权力。 上级领导对张东升 应进行上岗培训， 并对他的工作给予适当的帮助与指导
3、 你认为优秀基层干部的主要特征是什么？ 基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别是什么？ A、 基层管理干部被授予的权利较小， 因而责任和风险也较小； 高层管理工作则反之 B、 基层管理涉及工作较偏局部， 短期和操作性； 高层管理则偏全局， 长期性和决策性
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D 动力工业公司,动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商， 由于执行积极合并的政策，
发展很快。 董事长约翰?拉弗蒂认为公司的成长是健康的， 公司之所以能以罕见的速度迅速扩大， 其主要 原因在于： 公司的经营是在高度分权的基础上进行的。 由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业， 拉弗 蒂鼓励所属公司的经试回答以下问题
1． 动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
在组织管理中， 集权和分权是相对的， 绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 如果最高主管把他所拥有 的职权全部委派给下属， 那么他作为管理者的身份就不复存在， 组织也不复存在。 因此， 某种程度的集权 对组织来讲是必要的。 如果最高主管把权力都集中在自己手里， 这就意味着他没有下属， 因而也就不存在 组织。 因此， 某种程度的分权同样是组织所需要的。 在组织中， 集权和分权只是个程度问题。
衡量分权程度的标志主要有四个： 1、 决策的数量。 组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大， 则 分权程度越高。 2、 决策的范围。 组织中较低层次决策的范围越广， 涉及的职能越多， 则分权程度越高。 3、 决策的重要性。 组织中较低层次做出的决策越重要， 涉及的费用越多， 则分权程度越高。 4、 决策的审 核。 组织中较低层次做出的决策， 上级要求审核的程度越低， 这个组织的分权程度越高； 如果根本不要求 审核， 分权的程度最高； 如果做出决策前还必须请示上级， 则分权的程度就更低。
2． 作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理） ， 你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分 权？ 为什么？
动力工业公司在经营上是集权的。 但它对下属公司的要求是必要的， 是从公司的全局出发的。 基本上 还是集权， 在资金、 人事政策上没有独立的权利。 F 丰田公司的职工管理制度
1： 本案例突出体现了哪项管理职能？
答： 体现了管理的激励职能。 激励， 是指人类活动的一种内心状态， 它具有加强和激发动机， 推动并引导 行为使之朝向预定目标的作用。 通常认为， 一切内心要争取的条件： 欲望、 需要、 动力等都构成了对人的 激励， 激励过程就是一个由需要开始， 到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有： 物质激励、 精神激励、 职工参与管理和工作丰富化。 2： 根据丰田公司的案例， 谈谈职工参与管理的重要性。
答： （1） 职工参与管理， 可以使职工或下级感受到上级主管的信任、 重视和常识， 能够满足归属感和受 人常识的需要。 （2） 职工参与管理， 会使多数人受到激励， 既对个人产生激励， 又为组织目标的实现提 供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性， 取得了成效。 如： 1975-1976 年为公司节省了 40 亿日元。 K 开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。 这是一家生产和销售农业机械的企业。
1992 年产品销售额为 3000 万元， 1993 年达到 3400 万元， 1994 年预计销售可达 3700 万元。 每当坐在办公 桌前翻看那些数字、 报表时， 袁先生都会感到踌躇满志。 思考题： 1． 你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁?
1.随着社会的发展， 农村机械化发展程度越来越高， 致使很多的农机公司纷纷成立并且生成销售， 这也与 国家的政策分不开的， 所以宏观上说农机公司市场存在环境很好， 至于威胁就是竞争比较大， 现在国家的 地越来越少， 机械越来越多， 如何在竞争对手中脱颖而出是为首要解决的问题 2． 如果你是顾问专家， 你会对袁先生的决策如何评价？
2.你们的老总存在误区， 公司发展应该分为 2 步走， 第 1， 改良现有的产品， 以方便消费者使用， 安全又 保障， 操作简单为主。 第 2， 必须要更新换代， 更新是一个公司发展的根本， 如果不创新， 就会被其他公 司迎头赶上。 最后补充一点， 不知道你们销售的农机是走渠道还是代理商， 如何占领市场份额也是你们首 要解决的问题
L 联合邮包服务公司(UPS)雇用了 15 万员工， 平均每天将 900 万包裹发送到美国各地和 问题： 1． 本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?科学管理理论， 泰罗 2． 这一管理理论的指导思想有哪些?
.这一管理理论的指导思想主要有： (1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;(2)实现最高工作效率的手段， 是用科学的管理替代传统的管理。
3.这一管理理论主要有哪些内容?(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选择和培训工人;(3)实行有差别的计件 工资制;(4)将计划职能和执行职能分开(5)实行职能工长制;(6)在管理上实行例外原则。
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M 美国西北航空公司的职工持股,西北航空公司是美国第三大航空公司， 总资产近 50 亿美元， 职工 3 万 多人， 主要经营美国——日本等东方航线。 80 年代末 90 年代初， 美国政府解除了对航空业的管制， 放开 价格， 取消政府补贴， 再加上航空公司。 分析： 如何评价西北航空公司的市场控制？ 这一持股运作的特点是职工降薪， 贷款购股。
在企业的危机期或有问题的企业中实行职工持股， 职工的信心和参与是拯救企业的重要因素。 危机企业如 果破产， 会影响企业各利益主体的利益。 首当其冲的是企业职工， 企业破产以后， 职工会失去工作； 其次 是企业的债权人， 危机企业很可能资不抵债； 最后， 资方也会受到影响， 资本投入往往不能得到保全。 企 业危机并不一定是全面危机， 危机可能仅仅是财务上的或暂时的。 关键是职工是否对企业具有信心。
如果职工对企业具有信心， 就可以未来若干年减少一定比例工资的方式， 购买公司股票， 这样不仅可降低 企业未来运行成本， 而且有助于调动职工的积极性， 以达到克服危机、 振兴企业的目的。
某包裹递送公司发展非常迅速。 在经过一次成功的广告宣传后， 该公司的业务量大大增加。 但是， 公司很 快发现自己的计算机系统无法应对客户的需求。 各仓储中心的现行系统和流程疲于应付， 抱怨之声不绝于 耳。 此外， 公司也缺少保证业务平衡运行的团队领导， 尽管薪水很有竞争力， 员工还是纷纷离开了公司。 根据案例， 回答：
1、 该公司早期作计划如何？ 问题出在哪里？
答： 公司在作年初计划的时候没有预计突发事件的处理预案、 制定合理的目标、 协调好各个部门之间的工 作、 考虑计算机系统的容量。
问题出在： （1） 各个部门不协调、 （2） 没有对计划进行调整、 （3） 领导不称职、 （4） 绩效考核制度有 问题
2、 员工离开公司的原因是什么？ 答： （1） 员工绩效目标不明确 （2） 没有好的团队领导
（3） 员工未来的发展前景不好
某市“宇宙” 冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、 有战略眼光的人， 早在前几 年“冰箱热” 的风潮中， 他已预见到今后几年中会渐渐降温， 变畅销为滞销， 于是命该厂新产品开发部着 手研制新产品， 以保证企业能够长盛不衰。 果然， 近来冰箱市场急转直下， 各大商场冰箱都存在着不同程 度的积压。 问题：
l。 企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人” 还是“因人设事” ?(8 分) 2。 你认为王教授的建议是否合适?(4 分) 3， 你怎样看待小刘的疑问?(3 分) 答： 1． 企业设置组织结构的原则。
依据教材上的观点， 企业设置组织结构应坚持以下原则： 目标任务原则； 权责利相结合的原则； 分工 协作及精干高效原则； 适宜的管理幅度的原则； 统一指挥和权力制衡原则； 集权与分权相结合原则。 依据组织结构设置的目标任务原则， 应坚持因事设人， 以事为中心， 因事设机构、 设岗位、 设职务，
配备适宜的管理人员。 但是， 这并不是一成不变的。 为了适应内外环境的变化， 适应企业目标任务的要求， 对职务结构进行调整， 对人员进行调配， 也是对组织结构设置原则的灵活运用。
2。 王教授的建议比较合适， 这是经过实践检验的。 正如王教授所说， 理论应该随着管理环境以及管 理实际的需要而改变。
3． 关于小刘的疑问。 小刘刚刚大学毕业， 没有实际工作经验， 难免事事唯书为上， 理论与实践相脱 节。
N 拟订可考核的目标,一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座。 当时就激发了他的热情， 更加增强 了他关于目标管理的思想。 他最后决定， 在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展。 他细述了这种方法的理论发展情况， 列举了在这个分公司使用它的好处， 并且要求他的下属人员考虑采纳 它的建议。 思考： 1、 当他们没有得到集团公司总裁的目 标时， 分公司总经理能够拟定可考核的目 标吗？ 怎样制订？ 这些目标会得到下属的认可吗？
答： １ 、 （1） 当集团总裁目 标没有下达时， 分公司总经理可以制订考核目 标。 因为集团公司对分公司管 理是分公司独立经营， 集中核算。 独立经营， 对分公司的经营管理可以自主， 自负盈亏。 是企业分析内外 环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。 分公司经理在制订目标时， 应制订可控目标。
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（2） 制订目标： 首先应该确定制订目 标方法。 现代管理学提倡参与制目 标设订法。 企业员工参与企业目 标的设定， 有自上而下的目标制订法， 即由高层管理者， 提出企业目标再交给职工讨论， 最后修改形成企 业目标。 还有自下而上的目标制订， 即由下级部门或职工讨论， 提出目标再由上级批准， 形成企业目标。 分公司采用自上而下的方法， 由分公司经理提出目标， 交由各职能部门领导及职工讨论， 集思广义。
2 分公司经理提出的目标， 让人感到没有依据， 他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属， 让 大家发表意见制订目标， 这个案例中制订的目标下属不会接受。 2． 这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？ 你会怎样做？
答： 这位分公司经理设置可控目标的方法不是最佳。 因为他学完目标管理认为好， 就向下属宣读了他的目 标， 让下属莫名其妙。 我会这样做： 首先把目标管理方法先介绍给下属， 让下属跟我学会这种目标管理方 法， 把我的想法告诉大家， 把目标制订过程， 依据告诉下属， 让下属与自己共同研究探讨目标管理， 让下 属提出各自见解相互商讨， 把目标制订出来。
X 下面是一个企业的一次季度会议： 营销部门的经理 a 说： “最近销售做的不好， 我们有一定的责任， 但 是最重要的责任不在于我们， 竞争对手纷纷推出新产品， 比我们的产品好， 所以我们很不好做， 研发部门 要认真总结。 ”
1、 问题产生的根本原因是什么？
答： 计划不周、 缺乏激励、 缺乏沟通 2、 该企业沟通存在问题吗？
答： 存在问题。 该公司各部门经理之间缺少沟通与协调， 高层领导在制定决策时沟通不够。
新春伊始， 是许多企业回顾成绩.展望未来的时候， 尤其是那些效益好的企业， 更要在此时表彰一番以鼓舞 士气。 然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》 等重要文件， 并要求各单位结合本部门实际， 深刻领会文件精神， 找出本单位和个人工作中的不足与失误， 制定措施加以改进， 掀起了一个以“反思失误， 提高认识， 统一思想” 为主题的学习热潮。 问题： 1、 领导者的权力来源有哪些方面？ （6 分） 2、 王效金厂长的管理风格是什么样的？ (8 分) 3、 这个案例对你有哪些的启示？ （10 分）
答： 1、 （6 分） 领导者的权力来源于两个方面： 领导者的职位权力和领导者的个人权威。
2、 （8 分） 厂长的管理风格是善于及时总结， 按科学管理的要求， 进行深刻而全面的反思， 总结出了 发展中的“五大失误” ； 其次相信群众， 通过学习讨论， 在总结经验和吸取教训中， 提高了认识， 统一思 维， 为企业再创辉煌打下了坚实的基础。
3、 （10 分） 启发： A、 搞好企业的领导工作， 领导者必须有战略的眼光； B、 搞好企业的领导工作， 领导 者必须善于总结， 及时反思； C、 搞好企业的领导工作， 领导者必须善于发动全体员工， 充分调动他们的 积极性； D、 搞好企业的领导工作， 领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。
Y 杨瑞是一个典型的北方姑娘， 在她身上可以明显的感受到北方人的热情、 直率和坦诚。 总是愿意把自 己的想法说出来和大家一起讨论。 正是因为这个特点， 她在上学期间很受老师和同学的欢迎。 今年杨瑞从 某大学的人力资源管理专业毕业， 她认为， 经过四年的的学习, 回答下列问题：
1。 杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？
答： 双方都有。 分析： 主要是王经理， 但是， 杨瑞的做法也太直接了， 他毕竟是经理你也要顾忌一下他的 感受， 再者， 又是家族企业， 人家有权， 你能怎么办。 2。 在这个案例中最关键 的问题是什么？
答： 信任问题。 你刚到公司一个星期， 就提出公司的体制有问题， 换言之就是否定了这个家族的成就， 当 然你不一定这么想， 但是人家就不一定了。
3。 如果你是杨瑞， 在不离开企业的情况下你将如何做？
答： 从原岗位做起， 干出成绩来你就会得到老板的信任， 你的权利就有了， 也就是有你的资本了， 这样一 步一步的来达到你的目的。
4。 如果你是王经理， 你应该怎么做？
答： 会和杨瑞谈谈， 采纳其中可用的一些理念， 其他和王经理的基本一样， 所不同是我以后会更加注意他， 并给他一定的伸展空间， 也好对其考察， 以便确定以后是否能重用。
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一位助理工程师的离职,助理工程师黄大佑， 一个名牌大学高材生， 毕业后工作已 8 年， 于 4 年前应聘调到 一家大厂工程部负责技术工作， 工作诚恳负责， 技术能力强， 很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚” 之 一， 名字仅排在厂技术部主管陈工之后。 然而， 工资却同仓管人员不相上下， 夫妻小孩三口尚住在来时住 的那间平房。 试回答以下问题
1、 根据马斯洛的理论， 住房、 评职称、 提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？ 答： 属安全上的需要， 根据马斯洛层次需求理论， 其中安全需要是指以下几方面的需要。 ◆ 人身安全◆ 健康保障◆ 资源所有性◆ 财产所有性◆ 道德保障◆ 工作职位保障◆ 家庭安全 2、 根据公平理论， 黄工的工资和仓管员的不相上下， 是否合理？
答： 根据公平理论的基本观点： 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关， 而且与人们对报酬的分配 是否感到公平更为密切。 人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比 较， 并对公平与否做出判断。 鉴于黄工与仓管员工资不相上下， 在实际管理过程中， 领导应该了解下属需 要， 首先采取行为激励， 在短期内可以解决该问题。 但从物质与精神角度来分析， 短期的精神鼓励比物质 鼓励更具有刺激性。 伴随时间的延长， 应该弱化精神鼓励， 激励过头， 会造成反向激励的效果。 因此在实 际管理过程中， 以先发现， 打预防， 再从根本上解决。 因此， 合理性也是存在期间差异的， 在前期是合理 的， 但在后期是不合理的。 管理的本质是平衡艺术。 因此黄某的离开是明智的选择。
优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长， 在他上任之初， 由于企业经营困难， 有 2000 多名职工要求 调走， 另谋出路， 即使来上班的职工也心不在厂里。 问题： 1． 马恩华是一个成功的领导者， 他充分运用 了自己的影响力带动职工， 那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5 分)
2． 案例中提到了马恩华以情动人， 激励职工的事例， 主要是运用了精神激励方法， 请问， 目前企业经常 采用的精神激励方法主要有哪几种?(5 分)
答： 1． 有法定权力， 即权利性影响力(决策权、 组织权、 指挥权、 人事权、 奖惩权等)和自身影响力(品德、 学识、 能力、 情感)两方面组成。 (5 分)
2． 目前企业经常采用的精神激励方法主要有： (1)目标激励法。 目标是企业及其成员一切活动的总方
向。 企业目标有物质性目标， 如产量、 品种、 质量、 利润等， 也有精神性的目标， 如企业信誉、 形象、 文 化， 职工个人心理方面的满足。 (2)环境激励法。 据调查发现， 一个人人相互尊重、 人际关系融洽的工作环 境， 能够激励职工安心工作， 积极进取。 (3)领导行为激励法。 根据有关研究表明， 一个人在报酬引诱及社 会压力下的工作表现， 仅能发挥个人工作能力的 60％， 其余的 40％有赖于领导者去激发。 (4)榜样典型激 励法。 榜样的力量是无穷的。 如果有了榜样， 职工就会学有方向， 赶有目标， 从榜样成功的事业中得到激 励。 (5)奖励惩罚激励法。 奖励和惩罚得当， 有利于激发职工的积极性和创造性。 批评或惩罚是一种负强化 的激励
Z 张宏伟是宏利服装公司的人事经理， 最近她刚刚兼职学习完 MBA 的所有课程并且获得了某著名学府的
MBA 学位。 在 MBA 学习的过程中， 她对于管理中的激励理论， 特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。 在她看来， 马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素。 根据以上案例， 回答： 1、 你认为新计划失败的主要原因是什么？ 她忽视了各层次员工的需要不同的事实
2、 你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要相同吗， 为什么?
不相同。 设计人员不关心表扬、 赏识等， 说明他们的主导需要不是自我实现 而大多数一线工人更关注报酬， 因此他们的主导需要是生理需求 3、 你对张宏伟下一步的工作有何建议？
停止该计划， 采用调查表调查各层次人员的需求情况， 以及他们对于新计划的评价
张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工， 技术学校毕业， 今年 38 岁， 正值年富力强。 他干 劲大， 手艺强， 肯负责， 人缘好， 还带了三名学徒工， 同事和上级都挺喜欢他， 车间主任李继明更倚他为 骨干， 常让他代表自己去矿上或公司开干部会， 大家都说李主任的接班人非他莫属。 1、 你认为造成张东升工作混乱的最后主要原因是什么？ 应该如何解决？ 答： 他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同。
解决办法： 张东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求， 明确新岗位的责任与权力。 上级领导对张东升 应进行上岗培训， 并对他的工作给予适当的帮助与指导 2、 不同层级的管理者具有哪特征？ 工作性质有何差别？
2018年度电大《管理方案计划目标学基础学习知识》期末考试汇总题库资料全套汇编及其规范标准答案
