理性校正中国企业HRM错位
【原文出处】人力资源 【原刊期号】20040910 【分 类 号】F102
【分 类 名】人力资源开发与管理 【复印期号】200412 【作 者】彭剑锋
【内容提要】在全球经济一体化、信息化的过程中，国际上各种先进的人力资源管理理念和管理时尚不断地在中国企业得到有效地传播，冲击着人们的思想和行为。但是，由于中国企业特殊的成长背景和市场竞争环境，使得许多人力资源的理念受到了来自企业潜规则的无形抵制。中国人民大学彭剑锋教授认为，中国企业人力资源管理的问题，不是理念滞后的问题，不是如何去追求管理时尚的问题，而是理念如何落地、如何转化为企业人力资源能力的问题，是如何将在“天上飘”的理念，落实到企业的制度建设、流程建设、人的能力建设的问题。 【摘 要 题】论坛
将人力资源的战略意识转化为人力资源的战略管理能力 问题：基于战略的郁闷与人力资源战略管理能力的缺失 我国目前的人力资源管理中，普遍存在着基于战略的郁闷，即企业各层管理者都认同人力资源是企业的战略性资源，是企业核心竞争力的源泉，企业高层管理者也开始有了战略性人力资源管理的意识。但是，人力资源战略管理意识却始终不能有效地转化为企业的人力资源战略管理能力。人力资源战略管理能力的缺失，使得企业的人力资源难以真正支撑企业战略目标的实现，难以形成企业的核心竞争优势，其内在原因就在于，企业仅有人力资源的战略意识，但缺乏人力资源战略管理能力。 所谓人力资源的战略管理能力，不仅是指企业具有制定人力资源战略方案的能力，而是能将人力资源转化为企业核心优势、支撑企业战略目标的内在管理能力，这种战略管理能力，体现在以企业家为代表的全体管理者身上，渗透于企业经营管理的各个方面，反映在企业基于战略的人力资源整体系统能力上。笔者认为，中国企业要具备人力资源战略能力，要实现从人力资源战略意识到人力资源战略管理能力的转化，主要有以下七个方面的要点： 1.企业家与经营者团队应该具备人力资源战略意识与思维
企业人力资源战略管理能力的提升，首先来源于企业家与经营者管理团队具有人力资源战略意识和思维。企业家是企业经营战略的源泉和灵魂，管理团队是企业战略制定的参与者和执行者，只有当企业家与经营团队首先具备战略意识与思维，企业才能选择和制定正确的战略。人力资源是企业的战略性资源，是企业核心竞争力的源泉。人力资源要支撑企业战略目标的实现，要驱动企业持续竞争力的形成，必须提升企业人力资源的战略管理能力，而战略管理的提升必然要求企业家与经营者团队首先确立人力资源战略意识和思维，这是培育企业人力资源战略管理能力的前提，否则，其战略管理能力就不可能得以确立。其次，企业家还要扮演人力资源战略决策者角色，企业家应当成为人力资源管理的第一责任人。这样，人力资源战略管理能力的提升才有了前提条件。 2.企业要研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划
人力资源战略管理能力首先体现为企业人力资源的战略规划能力。传统的人力资源规划更多地从人力资源职能角度，要么过于泛化，停留在定性的层面；要么过度追求人力资源的定量化模型，缺少人力资源具体职能与战略的衔接，缺少基于战略的系统思考。而战略性人力资源规划的重点不是为定量而定量，它更侧重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标，以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。这就意味着，企业要制定基于战略的企业人力资源规划，首先是制定企业人力资源的使命、愿景与战略目标。所谓使命，是指企业人力资源管理的存在价值，即企业的人力资源管理为谁服务，为谁创造价值，创造什么样的价值。人力资源的愿景要回答：企业人力资源未来要达到一种什么样的理想状态，要达到什么水平，什么样的人力资源可以支撑企业核心竞争力的形成。人力资源战略目标则是围绕使命、愿景所确立的人力资源具体目标。由此可见，人力资源使命、愿景和战略目标是企业构建核心竞争力的关键要素，更是提升人力资源战略管理能力的核心要素，战略性人力资源规划一方面要确立企业的人力资源使命、愿景和战略目标，另一方面要规划实现愿景与目标的人力资源策略和行动计划以及贯彻执行规划的资源配置与绩效监
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控系统。企业如果未能制定出一个科学的战略性人力资源规划，则其人力资源战略管理能力也不可能得到提升。 3.构建具有战略意义的人力资源组织系统
组织是战略实施的平台，基于战略思考的组织系统对于战略的实施具有重要的作用。具体到人力资源方面，构建具有战略意义的人力资源组织系统，才能从组织运行上保证企业人力资源战略能力的提升。比如企业成立人力资源决策委员会，由企业高层管理者及一线管理者参与其中，对企业重大人力资源问题进行决策；再比如董事会的薪酬管理委员会，提名委员会等，也能够在组织层面上保证企业人力资源战略的落地与实施。 4.制定科学的人力资源战略决策机制和程序
人力资源战略管理能力的提升需要有制度保障，其核心是要建立人力资源战略决策机制和程序。许多企业的人力资源管理还处于人治阶段，企业家个人意志决定一切，用人上主观随意性强，缺乏理性权威。 5.全面提升人力资源专业职能部门的战略方案制定能力
人力资源专业职能部门的人力资源管理者既要成为企业的战略伙伴，又要成为人力资源战略规划方案的拟定者。人力资源管理者要通过专业化的人力资源规划方案，去影响和促进高层管理者的决策。要提升人力资源专业职能部门的战略方案制定能力，要求人力资源专业职能部门具有娴熟的人力资源专业技术和能力，要能够提供专业化的人力资源服务。 6.战略性人力资源管理者责任与能力体系的构建
人力资源管理不仅是人力资源专业职能部门的事情，更是全体管理者的责任。管理者的人力资源责任承担主要体现在两个方面：第一，管理者要具备企业人力资源管理的知识和技能。管理者要对下属员工实行有效管理，就必须掌握人力资源管理的基础知识和技能。这是管理者履行人力资源职责的知识基础和技术保障。第二，管理者要成为人力资源管理的合作伙伴。一方面，人力资源管理者是业务部门的业务伙伴；另一方面，管理者要承担人力资源责任，也需要管理者成为人力资源管理部门的合作伙伴。人力资源专业职能部门与管理者要建立双向伙伴关系和双向承诺制度，相互的承担责任。这样就使得全体管理者都参与到人力资源管理中，有助于人力资源战略意识的转化，有利于人力资源战略管理能力的实现。 7.建立战略性人力资源规划的监控系统和绩效评估系统
战略性人力资源规划如果仅停留在概念中，就难以真正起到对人力资源战略管理的指导作用。要将人力资源战略规划执行到位，就需要建立一套行之有效的战略性人力资源规划的监控系统，保证战略人力资源规划再实施的过程中能够始终沿着提升人力资源战略管理能力的方向进行。除此之外，建立一套战略性人力资源规划的绩效评估系统。企业经营业务需要绩效评估，战略人力资源规划同样需要。对战略人力资源规划进行实时绩效评估，可以评价战略人力资源规划，检测战略人力资源规划的实施情况。 人力资源管理由权力驱动转变为客户价值驱动 问题：人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动，人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力 人力资源管理与变革的内在驱动力是权力驱动还是客户价值驱动决定着人力资源管理的发展方向与管理模式。目前我国多数企业的人力资源管理仍属于权力驱动型，即人力资源管理活动是以权力为出发点，又以权力为终极目标，其结果必然是人力资源管理活动导向的偏失，企业人力资源管理活动与基于客户价值的经营管理活动两X皮运行，企业人力资源管理无法为企业获取竞争优势作出贡献。概言之，权力驱动型的人力资源管理有以下弊端： 1.使得人力资源管理活动形成以权力为中心的行为模式，而不是面向客户价值的企业经营活动的责任承担，导致了企业的人力资源管理流程与企业的业务流程脱节。
2.人力资源管理部门作为企业的专业职能部门，其管理行为具有一定的权威性。而在以权力为驱动的人力资源管理活动中，人力资源部门的权威仅来自于职位与权力，而不是以专业技能和服务意识确立其在组织中的权威。
3.在以权力为驱动的人力资源管理活动中，还会由于工作重心偏向权力，使得管理流程繁琐、复杂，造成企业人力资源管理活动效率低下，从而导致企业人均效率和系统效率低下。
4.企业人力资源部门的员工热衷于经营职务与权力，而不是经营责任与能力，这就使人力资源部门逐渐成为一个权力集散地，这也使得企业领导层变动调整时，新旧势力首先争夺的是企业的人事权，人事权成为企业内部权力斗争的焦点，并演变为政治斗争的工具。
以客户价值为驱动的人力资源管理是与以客户为核心的企业经营管理紧密联系的。以客户为核心的企业
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经营管理要求企业的内外经营管理活动都要以客户为中心。换言之，以客户价值为驱动的人力资源管理的前提是将员工视为企业内部客户，所有的人力资源活动都要基于员工的需求与特点予以考虑，企业要为各类员工提供基于人才内在需求的人力资源产品与服务。员工是企业创造价值的源泉，只有将员工视为客户进行经营，才能够使企业的价值创造能力不断得到提升。这正是以人力资源为特征的现代企业核心竞争力的重要内容。 客户价值驱动型人力资源管理对整个人力资源管理活动提出了新的需求。由权力驱动型人力资源管理转变为客户价值驱动型人力资源管理，主要有以下几个方面： 1.构建分层分类的人力资源管理体系
从客户管理的角度来讲，首先需要对员工进行分层分类的管理，针对不同的员工实行不同的雇佣与管理模式，而不能用单一的管理模式管理所有的员工。通过个性化的人力资源产品与服务的提供，来满足不同层次不同类别的员工的不同需求，从而驱动其不断地为组织创造价值。 2.关注员工需求，强化与员工的沟通
关注员工需求，就是要站在员工需求的角度提供人力资源的产品和服务。要了解员工需求，就必须贴近员工，就必须与员工进行有效地沟通。这里所指的有效沟通包括两个层面的含义：一方面，要了解明确员工的需求；另一方面，要让员工理解、接受企业所提供的人力资源产品和服务。领导和员工都是人力资源部门的客户，人力资源部门需要具备向上和向下的双向沟通能力，从这个意义上说，人力资源管理者是工程师加销售员。所谓工程师就是指人力资源管理者首先是一个专家，能够基于企业的经营发展及员工的需求提供人力资源产品与服务的系统解决方案；所谓销售员，是指人力资源管理者对员工的需求要有敏锐的感知力和洞察力，要善于沟通与推销。 3.人力资源管理要具备创新机制
在新经济时代，员工的需求正在呈现个性化、多样化、复杂化的趋势，这就要求人力资源管理必须具备创新机制。所谓创新机制，是指人力资源管理部门要有人力资源产品与服务的研发能力，能根据员工需求的变化，提供差异化的人力资源产品和服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。 4.提高速度，提升效率
以客户价值为导向的人力资源管理，要求提高人力资源管理产品与服务的速度与效率，这样才能快速响应人才的需求。要提高速度、提升效率，就要求人力资源管理流程必须根据员工需求进行整合，简化人力资源管理流程；企业组织设置要扁平化，缩短信息传递的时间；强化人力资源管理部门的专业技能，提高人力资源部门的办事效率与人员的办事能力。 5.人力资源管理要创造价值
传统的人力资源管理只是充当企业的事务性管理角色，在整个企业管理中，它只是起到协调、控制的作用。而在以客户价值为导向的人力资源管理中，人力资源管理不仅要为员工提供有价值的人力资源产品和服务，更要为企业创造价值。这意味着人力资源管理也要创造绩效，人力资源管理的绩效要与组织绩效挂钩，人力资源管理要提高整体的有效性。更为重要的是，人力资源产品和服务要有助于员工能力的提升，有助于企业核心竞争力的形成。 客户价值型人力资源管理取代权力驱动型人力资源管理已经成为一种必然，要适应这种转变，企业应该注意以下几个方面： 1.从权力利益为中心到责任能力为核心的人力资源管理体系的建立
权力驱动型人力资源管理的基点是权力与利益，而客户驱动型人力资源管理的基点是责任与能力。所谓责任就是要将企业的战略目标与市场竞争压力通过以KPI为核心的目标责任体系传递到员工身上。所谓能力就是通过持续的能力建设使得每一个员工有能力去承担责任。 2.人力资源专业职能部门要从权力中心走向服务为中心
客户价值驱动型人力资源管理要求人力资源专业职能部门确立客户服务导向和服务心态，将服务作为人力资源管理活动的工作导向，以为客户服务的心态进行人力资源管理活动。 3.人力资源专业职能部门要具有服务技能和服务能力
要为员工提供有价值的人力资源产品和服务，就必须具备服务的技能和能力。人力资源专业职能部门要以专业技能和能力确立其在企业中的权威。 人力资源产品与服务从同质化到差异化 问题：员工创业激情衰减，激励与动力不足，职业通道狭窄，单一的薪酬模式难以满足不同层次、不同类型员工的需求；长期激励与短期激励的矛盾、当期收入与预期收入的矛盾；考核与薪酬脱节。 所谓人力资源产品和服务
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