前 言
2014年12月工作计划表
（考核对象：一线业务部门总监）
被考核者姓名：
部门：营运部
岗位：营运总监
直接上级：副总经理 考核期：2014.12.01--2014.12.31 填表日期：
根据公司经营计划制定季度工作计划，各项工作指标总分之和为100分，其中考核指标应为数量型和质量型，具有时间性和可衡量性。此表填写后交人力资源部备案，作为考核依据。 序号 1 考核指标 执行力 分值 15 完成指标的具体说明 工作热情高，能积极主动思考问题、提出解决方案；向上级领导及总经理汇报部门工作情况，与本部门传达总经理、董事会的各项决议与精神。 以公司利益为重，对部门资源进行有效合理分配，妥善处理好公司内部各级关系，及与公司外部之间进行有效沟通，圆满完成工作，做到下级安心、上级放心、同级热心。 制定营运部所属各部门工作计划、任务指标，并监督执行。 在未有预见性的事件发生时，能及时、有效地处理和应对，做到以客为本，以公司利益为先。 每月定期向公司报送企业经营状况分析，每季度定期提出前景预测报告及解决方案。 主要指上级领导临时交办的各项工作。 2 组织协调能力 15 3 4 日常工作及 事务管理 处理突发事件 经营情况分析 20 20 5 6 合计 及解决方案 临时性工作 20 10 100 被考核人签字： 日期：
副总经理签字： 日期：
总经理签字：
日期：
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前 言
2014年12月份目标业绩考核表
（考核对象：一线业务部门总监）
被考核者姓名： 序号 1 2 3 4 5 6 考核指标 执行力 组织协调能力 日常工作及 事务管理 处理突发事件 经营情况分析 及解决方案 临时性工作 总分 分数等级： 优秀100-96分（绩效+10%），优良95-91分（绩效+5%），良好90-71分（绩效无增减）， 有待提高70-60分（绩效-10%），未达标<60分（绩效-20%） 自我评定打分总和： 副总经理打分总和： 总经理打分总和： 自我打分权重20%分值： 副总经理打分权重50%分值： 总经理打分权重30%分值：
部门：营运部
岗位：营运总监
填表日期： 副总经理 打分 总经理 打分 分值 15 15 20 20 20 10 100 指标完成情况 自我评定打分 综合权重最终得分： 改进绩效建议： 被考评人签字： 副总经理签字： 总经理签字：
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前 言
工作内容考核指标具体量化要求
部门名称：营运部 考核指标
岗位：营运总监
此项满分 分值划分 9 6 8 指标要求 与运营管理人员沟通，了解了解门店管理的需求，听取门店管理人员的建议，定期汇总，向公司提交针对建议可行性的改善调整方案。 制定营运部下属人员（区域经理、店经理、主管）的工作目标。 每周组织下属部门人员（区域经理、店经理、主管）开展例会，内容为本周工作计划、上周工作总结、工作中出现的问题以及解决方案的施行情况。 对营运部下属部门人员（区域经理、店经理、主管）各岗位进行巡查，检查各岗位员工的工作进行是否符合标准要求，以及员工的工作状态和任务指标完成情况。 审核下属部门人员（区域经理、店经理、主管）报送的预算内容是否合理清晰，及预算的执行情况。 检查、督促下属部门人员（区域经理、店经理、主管）按人力资源部要求时间报送各部门绩效考核结果。 检查下属部门人员（区域经理、店经理、主管）、是否依照计划对部门内员工进行培训，以及各部门培训效果的总结。 保持与其他周边餐饮店负责人的联系与交往，了解对方经营状况及经营理念，对经营策略进行可行性借鉴。保持与其他组织机构的联系与交往，第一时间掌控市场最新动态及行情，提交新产品及新菜品计划。 突发事件发生时，做到带头应对，不逃避责任。 突发事件发生时，积极应对处理，当自己不能即刻到达现场时，做到在第一时间内安排相应人员进行处理。 日常工作及 事务管理 8 55 6 7 7 4 5 5 15 5 15 8 处理突发事件 突发事件发生时，虽积极带头采取及时应对措施，但处理结果不甚完美。 突发事件发生时，因未积极采取及时有效的应对方案，结果使事件事态扩大，影响了公司的声誉和利益，扣15分。 针对下属部门人员（区域经理、店经理、主管）的任务指标拟定经营方针。 经营情况分析及解决方案 检查下属部门人员（区域经理、店经理、主管）对经营方针的实施情况，进行监督与鼓励，定期对经营状况进行统计和分析，总结问题制定改进方案。 每月定期向公司报送下属人员（区域经理、店经理、主管）的任务指标的完成情况。 每季度定期向公司提交具有竞争力的餐饮销售菜品情况及分析，针对同行菜品的优劣势提交应对策略和前景预测报告。 8 30 7 7
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营运总监绩效考核表
