的原文，就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择：
(1)你认为出现这一分歧的根本原因是( )。C．工作说明书不够明确、具体和全面 (2)对于服务工的投诉，你认为该如何解决( )。D．对服务工要进行表扬
(3)你认为该公司在管理上不需要改进的是( )。C．要求员工必须无条件地服从领导
(4)如果对车床工的工作如实记录，来分析他的工作，以便重新编写工作说明书，那这种工作分析方法是( )。D．纪实分析法
五、案例问答题题库
苏澳公司的人力资源战略规划
苏澳公司曾为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度，各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制定将本部门A员工的轮换到市场与销售部工作的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部作好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难，对经理层的管理人员的职位空缺做出了较准确的预测，制定详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。苏澳公司取得上述进步，不仅仅是得利于人力资源规划的制定，还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时、他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。 问答题：
(1)根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？
(2)苏澳公司制订的人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中，组织和个体的共同任务是什么？
答案要点：
(1)编制人力资源规划的工作程序
人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：
①预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。 ②预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。 ③供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。 ④制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。 ⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。 (2)在职业生涯的发展中，组织和个体的共同任务是：
①建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够提供什么样的工作和职位。 ②检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能？ ③针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。 由霍桑实验想到的问题
在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人的需要，忽视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在上世纪40年代以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。面对这种情况，1924年11月-19 27年4月，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂工人中，他们作了一系列的实验研究，简称霍桑实验。其中较为典型的有照明实验与福利实验。 进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，实验组把工作场所的灯泡由15瓦改变为60瓦，而对照组不变。观察比较两组的工作效率后发现，实验组改善照明途径后，效率明显高于对照组，但随后两组差距越来越小，最后持平。另一方面，当实验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍然保持与60瓦时一样。
进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。实验者采取增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费提供茶点等措施，结果发现产量显著提供。但2个月后突然又取消了这些福利措施，结果生产量不但没有下降，反而上升了。 问答题：
(1)研究者们按照社会人假设思想，通过霍桑实验提出了人际关系理论，并在此基础上从人性的角度出发，结合其它跨学科的知识创立了人本管理理论，请回答人本管理的基本内容。
(2)工作内容分析具体包括哪些内容？ 答案要点：
(1)人本管理的基本内容：
①人的管理第一； ②以激励为主要方式； ③建立和谐的人际关系；④积极开发人力资源； ⑤培育和发挥团队精神。
(2)工作内容分析具体包括哪些内容？
工作内容分析是为了全面地认识与了解工作，其具体内容包括：第一，工作任务。明确规定某职位所要完成的工作活动或任务、完成工作的程序与方法、所使用的设备和材料。第二，工作责任与权限。以定量的方式确定工作的责任与权限。如财务审批的金额，准假的天数等。第三，工作关系。了饵和明确工作中的关联与协作关系。该工作会与哪些工作发生关联，会对哪些工作产生影响，受到哪些工作的制约；任职者与谁发生协作关系，可以在哪些职位范围内进行晋升和岗位轮换。第四，工作量。确定工作的标准活动量。规定劳动定额、绩效标准、工作循环周期等。 某电子公司薪酬发放方案
(1)原则：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
(2)依据：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
(3)特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
(4)方法：①根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额， ②根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； ③按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数 问答题：
(1)结合案例，请问基本工资制度的设计包括哪些程序或步骤？ 答案要点：
(1)基本工资制度的设计由7个程序或步骤组成。
第一步：组织付酬原则与政策的制定。 第二步：工作设计与工作分析。 第三步：工作评估。 第四步：工资结构设计。第五步：工资状况调查及数据收集。 第六步：工资分级与定薪。 第七步：工资制度的执行控制与调整。
(2)案例中提到要逐步使该公司的管理走上“法制化”轨道，科学、进取，促进公司和员工共同进步。发放薪酬必须遵守《劳动合同法》，那么如何认真贯彻执行这一法律，并进一步提升和改进企业人力资源管理水平？ 答案要点：
认真贯彻《劳动合同法》，进一步提升和改进企业人力资源管理水平。 ①及时订立具有约束力的《劳动合同》，避免企业因此付出高额的违法成本。根据《劳动合同法》第八十二条的规定，“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资。”
②用人单位应当依法建立和完善人力资源管理的规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。根据《调解仲裁法》的规定．，用人单位作出开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定发生争议的，由用人单位负举证责任。如单位举证不能，就要承担败诉后果。因此，必须要有确凿的事实和依据。
③在决定有关劳动报酬、劳动安全卫生、保险福利、职工培训等直接涉及劳动者切身利益的规章制度，应当与职工代表或工会平等协商确定。
④政府也要建立健全协调劳动关系三方机制，共同研究解决有关劳动关系的重大问题。
我们认为，在实施《劳动合同法》的过程中，与其规避，还不如顺应法律规定，借助新法契机，进
一步提升和改进企业人力资源管理水平，建立更加科学、合理、有效的人力资源管理体系。 苏澳玻璃公司的人力资源战略规划
近年来苏澳玻璃公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面。苏澳公司最近进行了公司人力资源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负
(1)根据该案例，请问编制人力资源规划的工作程序是怎样的？
答：人力资源规划是人力资源管理的一项重要工作，在人力资源管理体系中起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。具体来说，人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：
①预测未来的人力资源供给，即估计在未来某一时间构成劳动力队伍的人员数目和类型。在作这种预测时要细心地评估现有的人员状况及它们的运动模式。不过，供给预测仅仅与组织内部的人力资源有关。
②预测未来的人力资源需求，即预测由未来工作岗位的性质和要求所决定的人员素质和技能的类型。
③供给与需求的平衡。将人力资源需求和内部供给的预测值加以比较以确定人员的净需求。作比较时不仅要针对整个组织，而且要针对每一个工作岗位。
④制定能满足人力资源需求的政策和措施。在确定人员的净需求以后，就可以估计所选择的人力资源管理政策和措施能否减少人员的短缺或剩余。这两步实际上也是一个人力资源规划的管理决策过程。 ⑤评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。确定其是否对组织有用，即估计规划的有效性，为了做好这种评估，规划人员有必要首先确定评估标准。
(2)苏澳公司制订的人力资源规划使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。那么在职业生涯的发展中组织和个体的共同任务是什么？
答：①建立明确的职业认同。个体要确定自己的职业锚，想选择什么职业、做什么工作；组织要明确我能够提供什么样的工作和职位。
②检查发展目标和价值观。个体要清楚我追求的生活目标和价值观，是稳定的生活还是要创立新的生活、朝哪个方向发展。组织要明确我需要什么人，什么价值观的人在我这有良好发展的可能？ ③针对组织来说，要努力帮助员工实现自我。 昆腾( Quantum)公司的人力资源管理战略
昆腾公司成立于1980年，位于美国加州硅谷，是一家面向计算机生产商和终端用户计算机的硬盘供应商。它的销售额超过58亿美元，员工超过6800人。经过激烈的市场竞争，昆腾公司成为20世纪80年代行业内55家大企业中存活下来的6家企业之一。 问答题：
(1)昆腾公司设定的战略目标是什么？根据其战略目标制订了哪些人力资源管理战略？ 答：
(1)昆腾公司设定的战略目标包括：①持续的增加公司的价值。②持续的增加市场份额。③创造一家公司，使之具有不同一般的工作环境。
昆腾公司根据公司战略制定了一系列的人力资源管理战略，主要包括人员保留战略、人员开发战略、扁平化战略等。
(2)人力资源管理战略的制定包括哪几大环节？并对每个环节给予解释。 答：人力资源管理战略的制定主要包括战略分析、战略选择与战略衡量三大环节。战略分析即战略诊断，是指对公司人力资源管理的现状、优势和不足进行结构化的全面分析，在综合考虑组织战略、使命、外部环境、内部资源的基础上，提炼影响组织人力资源战略选择的关键问题。战略选择是指在基于战略分析的基础上，对提出的人力资源战略的各种构想进行深一步的分类分析和选择，从而提出可行的、最优
的、符合组织战略需求的人力资源战略管理方向。战略衡量是指在制定和选择战略的时候，以及在战略实施过程中，对人力资源管理战略进行衡量与评价的指标体系、方法和工具。 野口音光的培训之道
日本音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。 问答题：
(1)这是一个关于员工培训的案例，请问何谓培训？对员工的培训管理分为几个过程？ 答：
(1)培训及培训管理过程(15分) 培训是帮助员工获取知识、技能和行为方式的重要手段，是人力资源开发的重要工作。它既是知识、技能和行为方式的传递过程，又是知识、技能和行为方式的学习过程。
培训管理有五个过程：①分析培训需求；②制定培训技术；③设计培训课程；④实施培训；⑤评估培训效果。
(2)不同的培训方法得到的培训效果是不一样的，那么我们在选择培训方法时应遵循哪些原则？ 答：
培训方法多种多样。我们把那些不利用信息技术的培训方法称为传统培训方法，把利用信息技术的培训方法称作新型培训方法。
培训方法的选择原则是，决定培训目标，比较不同培训方法对学习与成果转化的有利程度，计算培训成本，进行收益——成本评估，根据经济实力选择最佳培训方法。 业务员A该不该被辞退
某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？ 请回答：
1、该业务员是否该辞退，为什么？
答：1、公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度还有什么用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题。
2、他的离职会对企业的营销网络产生影响吗？
答：公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。
3、如果产生影响，因怎样防范，提出你的建议。
答：在建议辞退该员工的同时，也提醒我们应该制定配套的制度体系，使得公司在辞退员工的时候，将损失降到最低。主要建议如下：
（1）加强客户资源的管理，避免客户只同一个业务员接触，在制度上保证公司的业务经理、部门经理、甚至总经理（看公司的规模大小以及客户的重要程度）同客户的联系。
（2）修改业务流程，使得公司中除了业务部门之外，其他部门尽量同客户保持接触，例如后期的交
国开行管专科《人力资源管理》历年期末考试试题及答案大全
