中层管理者培训方案
第23讲 中层经理在绩效考核中的角色和作用
【本讲重点】
传统考核与绩效考核的区别 传统考核与绩效考核的程序分析 中层经理在绩效考核中的角色和作用
传统考核与绩效考核的区别
所谓绩效考核就是在一段时间内对下属的工作表现所做的评价。
值得注意的是：许多职业经理对于绩效考核的理解停留在每年给下属打分、评级的层面上，对于绩效考核的基本点，特别是与传统意义上的人事考核有什么根本差别不甚了解。
下表是传统人事管理的旧做法与现代绩效考核的新做法的比较，你可以从中了解自己的做法是否符合现代绩效考核的标准。
表23-1 传统考核与绩效考核的区别
项目 传统考核 “要年终考核了”，一提要考核了，许多人很自然而然地联想到：要发奖金了，要调工资了，要调整位子了。这反映了传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到年中或年终“盖棺论定”，给一个说法。 绩效考核 绩效考核用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策，实质上也是为了促进员工改进绩效。否则，达不到这个目的，整个绩效考核毫无意义。 一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外（年中、年度评估），根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。 公司高层，人力资源部、职业经理、员工。 现代绩效考核强调全员参与，或者说，绩效考核不仅是公司的事，人力资源部门的事，更重要的是职业经理的事，是员工自己的事。下属自己、职业经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。 目 的 数 次 公司高层，人事部门。 主 导 者 传统考核是由公司高层决策、人事部门监督执行，所以在人们的印象中，考核是人事部门的事情。职业经理只是根据公司的统一安排，做本部门人员的评分工作。作为考核对象的下属页脚内容1
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们，更是处于被动、被考核地位。 上 下 关 系 我是上级，所以我是法官，我是裁判，你的工作表现好坏由我评判，我说了算，我高高在上点评你的优缺点。 上司和下属结成了一种绩效伙伴关系。上司离不开下属，下属需要上司。上司不仅对下属工作表现负有责任，关键在于，上司还对下属绩效的改进和提高负有责任，下属需要通过上司的评估和辅导不断提升自己的绩效。绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高下属的绩效，而不是给下属评分。所以，上司是顾问，倾听下属的想法，提出具体建议，帮助下属。
传统考核与绩效考核的程序分析
传统人事考核的基本程序
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绩效循环
绩效考核的两个核心是员工与职业经理，他们之间形成的是绩效伙伴的关系，绩效考核过程表现为以下四个环节组成的循环：
图23-1 绩效循环图
1.建立绩效标准
建立绩效标准是绩效考核的第一步。绩效标准，就是公司或上司为员工，或者上司和下属共同建立的绩效“标杆”、“尺度”，有了这些尺度，才有员工或下属努力的目标，才会有衡量、评估的标准。例如销售额、利润、成本指标。
许多企业都通过考核量表中的“考核要素”或“考核因素”将绩效标准表达出来。
2.评估
有了绩效标准后，职业经理就要在日常工作中，主动、有计划地观察下属的行为，并将其中的一些关键性行为（正面的或负面的都可以）记录下来，以便分析行为并提出解决的办法，作为评估的事实依据。
【案例】
6月25日，王东拜访一个比较特别的客户，这个客户由于我们服务不好而发誓再也不买我公司的产品。这次王东拜访后，该公司答应可以再试一试我们的产品。这说明王东的工作主动性，可以作为一个典型案例让其他人分享。
8月12日，刘海东在与客户签订协议时，未经请示就在客户的再三请求下，将预付款从30%降到20%，将最后一笔款的支付日期从当日延长至1周。发现这个问题后，公司告诉安装软件的工程师不拿到支票不走，才没有出事，但其中的问题把3个部门的5个人都牵扯进去，加大了公司的管理成本和机会成本。这说明刘海东工作规范性有待改进。
所谓评估就是对评估对象的行为或工作成果与绩效标准之间的“差距”大小做出衡量和评价，或者说，是用绩效标准对工作行为或工作成果的衡量。其衡量表如下所示：
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中层经理在绩效考核中的角色和作用
