人，每一个伟大的人物在未成名之前的做法。也是每个有志于成功的人们一致的做法。无论你知识有多么丰富，无论你能力有多么强，如果你没有这种挑战自己的决心，那就永远不可能成为一个真正的巨人。我认为，这种挑战自己的决心，正是自己核心价值观念形成以后，下一步就是在市场中敢不敢来承担由此所产生的一切风险？没有任何条件可讲，和任何可以避风的港湾，只有呀着牙上！那怕是眼前存在着倾家荡产的风险。对一个行业内的其他人来讲，他们对此巨大的风险而害怕。因此对于一个真正的企业家来讲，这是他人生事业面前所面临着一个最大的风险考验。他为什么要甘愿冒这么大的风险？以及后来出现的无数个大小冲突和危机？这就是巨大经济利益的驱使他心甘情愿地冒这么大的风险代价。因为他不这样地做就没有出路，永远将只是行业内一个中小企业，被别人看不起，这与自己当初设计的核心价值观念是背道而驰，内心一直是矛盾重重，受到外部环境的压抑。
相反，自己抓住这个机遇，尽管风险很大，如果自己闯过这种种难关，自己的企业将会发展成为行业中新出现的产业的老大，跨国经营，名震世界！这一前景具有多么大的吸引力啊！本来自己这个无名小卒来到这世上和死后离开这个世上，都是赤裸裸的什么也没有，什么也不可能带走，何必为钱财的得失而计较呢？钱财它只是实现事业的一种工具和手段，并不是企业家目的。如果是这样地来考虑，那还有什么不可克服的实际困难和心理上的障碍呢？ 客观的来分析，冲突、危机和风险这三大概念的发生频率较低，正是我们的教科书中把它列为一个平常的科目而已的基本原因所在。加上它固有的特殊感情，是一种软学科和予访性包括于其中，一种潜在的威胁所在，并不是非要发生的危险。所以一些人们并没有引起对它的足够重视而采取的必要措施。这就管理制度落实到不到位的执行课题了。一旦事故、冲突发生，人们就慌了手脚。
对企业家来讲，生产事故、人际关系的冲突、事业的风险考验，可以说几乎是他每天都在思考的一些重大课题因时间而异内容不同。然而这些风险考验后并不局限在少数重大战略问题上，而经常地是体现在一些具体的难题上。如经营风险中的扩大销售，以及由此而产生的观念上和物质上在组织内外上下以及同行业内所引起的利益冲突等等具体的难题，如何地来找到相互平衡的对策来。既要保证自己工作目标的实现又要防止其冲突发生的两全齐美的办法来。
从理论上来考虑，要解决上述问题，只有从人本管理的高度出发，企业家首先要本着自我管理的原则，敢于负责和承担风险，用民主管理的方式，改善其劳动管理的条件，注重在精神层、制度层和物资层三个核心问题上下功夫，三大问题的发生频率就会控制在最低点上。 结合杜邦公司这个典型个案来小结，以及冲突，危机和风险这三大考验它存在着普遍性的共
性。所以我认为杜邦公司内所发生的一切冲突、危机和风险事件，也可能存在于其他企业中。那么，它可以揭示出这样一个游戏规则：企业的成败——从小到大，由弱变强相反又由强变弱、由盛而衰的历史经验告诉我们，从某种意义上来说企业的风险精神将决定所有企业的命运。杜邦公司从无到有，从小到大则说明了其几代决策者的风险精神适应了企业外部的环境；相反，杜邦公司到了一百年前后中途由强变弱而衰落下来，则正是说明了后来的个别决策者其风险精神几乎是荡然无存，完全是丧失了先祖们不畏风险的精神继承，是其风险因果关系的揭示。这一风险因果关系的揭示，它是处于外部世界这个大环境的基本生存规律：弱肉强食、优胜劣汰的浅显道理所致。
六、改革能力所依赖的理论基础和案例分析 1．学习型组织和业务流程重组
核心竞争力的第3位元素是改革能力。改革能力它所依赖的理论基础是什么？两黄老师认为它是代表着组织管理的两大创新方向。
就管理学的整体性而言，就学习和业务流程重组这两个系统来讲，从而是揭示了一个求本溯流、来龙去脉的手段与目标的因果关系。学习它只是组织获取知识的途径之一，从此来达到创造自我、扩展未来能量的初级目标。为此，必须要进行锻炼系统思考能力，既看见树又看见林，强调整体与局部、眼前与长远的关系。其二是追求自我超越。其三是改善心智模式。其四是建立共同愿景目标。其五是开展团队学习。即五项修炼。那么，建立这一学习型组织所要实现的目标就是：创造超乎寻常的成果。
然而业务流程重组又是实现这一目标的必经途径和第2个系统——生产经营系统和管理组织结构。对于这两大系统的改革，一般人都持谨慎的态度，用改良和完善的方法来实现。如果是这样的话，可能是治标不治本，效果不明显。因此，美国的管理学家们则大胆地提出来一个革命，全盘否定旧框架，一切重新开始。
我认为，他们提出的这一彻底改造的思路并非是空穴来风，他们是在总结研究一些成功企业的经验之上的，有大量事实作为依据。本人在学习中外一些企业家证实后的他们之所以能够实现发展创新一跨步几级大台阶的火箭速度，就表明了业务流程重组的实践价值和意义所在，如果你想拥有企业的核心竞争力？就必须要打破过去的坛坛罐罐，不要留恋，去建立一个全新以组织结构和生产经营系统。
重新组建一个企业管理结构和生产经营系统，这一宏大的战略目标它涉及到一些主要的管理学基本原理。如：企业重组、业务流程再造、学习型组织、企业组织变革、多元化和专业化等基本理论，在此我就不细述。
我们在现代企业制度中所讲的企业管理制度主要是涉及企业生产关系属性的管理制度，如企业用工制度、企业法人治理结构（企业领导制度）、企业分配制度、企业财务会计制度、企业资产组织制度（产权制度）等。对这些企业管理制度的变革本身也是建立现代企业制度，深化企业改革的内容之一。一个企业的经济效益不仅仅取决于该企业的改革，还取决于该企业的管理水平、技术进步状况及其他一系列复杂的因素。
下面我结合杜邦公司的实际情况来试析一下上述有关内容：企业改革与建立现代企业管理制度方面的情况。 2．案例分析
（1）改革企业资产组织制度
杜邦工厂于1802年建厂时，创始人小杜邦为公司制订的组织制度是：一种少见原始的伙伴制度。按照杜邦家族的规定，杜邦公司不设董事长这个职位，小杜邦的三个儿子老大阿尔弗莱德为高级伙伴，老二亨利和老三阿雷克斯为低级伙伴。阿尔弗莱德负责签署公司的所有文件。杜邦公司的资产制度是：公司的土地、财产和房产全部属于家族内公共财物。 小杜邦设置这一家族公有制度的目的，就是为了防止三个儿子以后来争夺家财，然而这一制度它又制约了公司的发展，例如在1872年前后所发生的全美企业资产重组大改革的活动中，大概是由于公有制体制的原因之一，杜邦公司的高级伙伴亨利不得不用组建全美火药行业协会这一民间组织形式，来替代企业资产重组这一牢固的组织形式，从而使杜邦公司开始走上了一条三十年内漫长的衰亡之路。你杜邦公司作为协会主席，企图利用火药行业协会这个组织来达到长期控制协会中两位副主席、两大竞争对手和6家中型火药公司会员来发展的长远目标，这一既妨碍别人发展又制约自己发展的办法有效吗？两位副主席、两大公司的总裁决策者们，就会利用行业协会这个保护伞来从事于地下大搞行业内企业资产重组活动，来大力发展他们的实力。三十年以来以后他们已经兼并了五十多家中小火药工厂并拥有了这么多的子公司，其实力大大超过了杜邦老大。使杜邦公司陷入了行业协会内外的资产重组战争的大漩涡中，岌岌可危。
那么，再深入地分析一下，使杜邦公司陷入困境的不仅仅只是体制上带来的障碍，亨利没有进行体制改革是一方面的原因。另一方面是犹仁企业管理的能力不够，也是造成困境的主要原因之一。例如，行业协会的缔造者亨利去世后，继任者犹仁虽然是把家族公有制改为股份制，但他并没有来进行企业资产重组的改革运动，这是他企业管理能力欠缺的一大表现。可以说，他的内部体制改革只是为了满足他自己和少数几位家族成员的利益，这对于挽救杜邦公司，走出困境没有起到丝毫的作用。相反，还起到分化家族实力，引起新的冲突产生了坏
的效果。这就是犹仁的股份制改造所带来的负面效果，使杜邦公司是越陷越深，难以自拔。可见，企业改革并不能替代企业管理。犹仁的股份制改造所体现出来的积极部分，是向现代企业管理制度迈开了一大步。杜邦公司的法人治理结构大体完成，由责权不明的伙伴制度进入以股东大会的组织制度。其资产制度由无人负责的家族共有制进入到总裁责任制度，明确了分工，融合入当时社会中的主流企业管理制度。
然而，杜邦公司在这方面的改革还远远没有完成，仅仅只是一个序曲。犹仁在生前为什么不立谁来做继承人？死后又没有留下任何文字上的遗嘱，这是他刻意安排的吗？他不立继承人的真实意图何在？很显然，他生前死后都不表态，是让几位股东来替他作主。客观上来分析，立谁来做家族的第5任总裁？不管是犹仁还是几位股东都不好办？因为家族中唯一有能力来经营的后代皮艾尔，他不是股东，而几位股东不是年龄大就是没有能力，所以犹仁死后几位股东是争吵不休，最后6位股东中有5位表态要把杜邦公司卖给另一家大公司（协会中两位副主席之一），最后一位股东阿尔弗莱德表示坚决地反对。他急忙地跑到首塔基州，找到堂兄科里和堂弟皮艾尔三人商量把杜邦公司买下来的对策。其后几位股东同意三位堂兄弟来经营的决定。
这从而又给杜邦家族的资产组织制度带来了新的活力。资产上，由一部分分为两部分，原有的5位股东为一部分，拥有家族实际资产1200万美元。三位堂兄弟拥有800万美元的无形资产（经营权）。并把它送给家族，以总资产2000万美元为公司新股本，年利息4%来奖励5位股东，作为报酬以换取经营权。在组织结构上，原有的5位老股东和三位堂兄弟的新股东共同组建一个新的股东大会。科里任总裁，阿尔弗莱德任付总裁，皮艾尔任财务经理。杜邦家族的股份制度，由单一演变为现代的两权分立，产权与经营权分离的创新举措，资产组织制度转化为家族承包制度的成功示范。
过去杜邦公司没有进行资产组织的改革所以它落后，落后于摩根和洛克菲勒两大家族的后面。现在，他们的这一新的资产组织制度却比两大家族来得先进。所以是效果累累，战绩频繁。三位堂兄弟一上任，由于皮艾尔理财有道，初战大捷，多清查出1200万美元资产的大漏洞。这样他们就对家族进行增资扩股，新的总股本与12.25万股，原有的5位股东分得了3.33万股，科里作为总裁分得了4.3万股，阿尔弗莱德和皮艾尔共分得了6.61万股。可见，5位老股东在这次股份分配中从过去的强势转为弱势，而三位新股东都由不久前的弱势升为强势。这就是这一新的资产组织制度所带来的立竿见影的高效益。然而这仅仅只是一个开始。 这一成功，它不仅仅只是表明了企业资产组织制度改革所创造的新成果，然而，企业资产组织制度的改革到此并没有进行到底，仍需要深化变革。
就三位堂兄弟组成的三驾马车领导班子来看，企业资产组织制度的改革仍不完善，它又涉及到企业法人治理结构（企业领导制度和控制权问题）。为什么？因为三驾马车领导班子自成立开始，它并不是依据股东大会投票选举制度产生，而是三兄弟按辈份大小的血缘关系来确立各自的地位，它排斥了现代企业管理制度中最重要的核心部分，也是涉及企业领导制度的合理合法执行，杜邦公司到底是奉行任人为亲，还是任人为贤的组织人事制度这个大问题。由于奉行的是任人为亲的组织制度，那么，企业的经济效果就会停止不前，除了皮艾尔新官上任三把火的业绩外，更大的效果产生将依赖这领导班子的改革，控制权应当掌握在谁手中？将决定杜邦公司真正的前途命运。
皮艾尔时代是否来临？1914年底将由总裁科里来决定，和副总裁阿尔弗莱德的让贤行为所构成。然而，当科里辞去总裁决定让皮艾尔来继任，而不是阿尔弗莱德对他表现出当仁不让的姿态。他通过在讨论收购科里股票的价格问题会议上有意识地提出一个低价位的办法，来阻止股东大会形成决议。他公开地站在反对皮艾尔的立场上，这已经不是一个简单的价格问题，实质上他是利这个机会，运用数据为武器，来与皮艾尔争权夺利，使皮艾尔第一次地洞察到了三驾马车领导班子最后分裂危险的信号已经发出。
在这千钧一发之际，皮艾尔是妥协？还是依法依现代企业领导制度行事坚决斗争下去，维护正义的事业？是对他最严峻的一次挑战。于是，他决心把阿尔弗莱德排斥在外，召开了股东大会，提出了一个合理的价位，形成了收购的决议，严正地挫败了对手企图搞乱杜邦公司正常秩序的大阴谋。
当然，不甘心于失败的阿尔弗莱德企图找到法律的途径来挽救自己。1916年，在他的控告下，第二年法院判决出有利于他的结果，这就是杜邦公司重新改选，科里的表决权无效。然而，具有真才实学和有经营能力的皮艾尔，广大的股民是合作出真正的抉择，把自己的一票投给谁？自然是皮艾尔而不是阿尔弗莱德。群众是英雄，最有识别能力，他们要把杜邦公司交给自己信得过的人来治理才会有回报，这就是他们购买杜邦公司股票的原因，正是看中了皮艾尔管理大师的领导才华。因此选举结果出来了，皮艾尔以绝对的优势战胜了阿尔弗莱德，正式就任杜邦公司第6位总裁。
我们可以看出，经过三年的控制权的争夺，杜邦公司的法人治理结构才真正地健全起来，达到了当时现代企业管理制度最完美的境界，可以和当时这一制度实行最好的摩根和洛克菲勒两大公司相媲美，所以杜邦公司才能够实现后来居上的经济效果。这也是杜邦公司成立一百多年来所产生的最好的企业管理制度。
因此我们可以这样的初下结论，符合于现代企业的管理制度的建立，才是企业发展的真正动
企业战略杜邦模式揭析
