企业战略杜邦模式揭析
解读黄速建教授的变革观念 管理学一个新方法的发现 核心能力的战略分析方法 《管理大师领导艺术的框架体系》
杜邦模式的六大战略转移
由专业化经营战略向多元化经营战略转移 由外向交易型战略向内部管理型战略转移 由棉花市场向替代品市场的战略转移 由进口产品市场向出口产品市场的战略转移 由火药产业向汽车产业的战略转移 由传统产业向高科技产业的战略转移 杜邦公司200年来三部曲的传奇历史： 从无到有，从小到大。这是第一部曲 由盛转衰，被迫关门。这是第二部曲 起死复生，再现辉煌。这是第三部曲
古老的企业，今日管理学一个比较借鉴的典型案例
另一个古老的企业美国通用电气公司，与杜邦具有同等的价值与意义
过去，由于我忙于框架体系和案例的编写，疏于管理学基本理论的学习、掌握和阐述，因而于05年11月21日在中华管理论坛上发表的文章“管理学一个新方法的报告”。缺乏理论上的解释。文章发表后，有的网友提出了批评指教，在此表示感谢。
黄速建主编、黄群惠副主编的《现代企业管理——变革的观点》一书，（经济管理出版社，2002年）。由于有了这本书的帮助，从而才有了我今天框架体系的发现。它对于我设计思想的启蒙，和部分观点方法的借鉴，是起到了关键的作用。不仅如此，现在各种管理学的教材有很多，尽管我缺少时间去一一拜读领教，但是这本教材自有其独到之处。它不仅仅满足
于对现有的东西的陈述，更重要的是，它着重地阐述了作者对这一领域中，新出现的动态、新的观点、方法进行比较分析，并且指出未来的发展趋势。这对于我们今天了解和掌握国内外的发展概况，特别是世界上这一领域中新出现的问题、困难、动向，和解决的途径方法，也提出了作者的意见。总而言之，在一些未成熟的领域，一系列变革的观点的出现，现在不能形成定论，那就是来表述它，分析它，让大家来认识它，有待于时间的检验，等它们成熟了，届时自有公论和结果。
我的理论依据，大体上是来自于这本书。它为我的这一框架体系，在表述这一体系与核心能力，及其核心竞争力的主体部分的5位元素和核心能力的两个重要的组成部分：洞察予见能力与前线执行能力它们各有4个考核指标，是提供了有力的理论支持。
结合MBA和硕士教学的案例分析，我将用杜邦公司一个完整的实例，来围绕着它所涉及到的基本原理，观点方法，进行逐个层次、比较系统的来说明，以期完善。我想在下面分十个章节和一个后记来说明。
一、波士顿和波特的战略分析方法与核心能力的理论特征 1．波士顿的战略分析方法——SWOT
以经典理论为代表的波士顿的战略技术组合，即战略分析方法：优势、劣势、机会、威胁（SWOT），已广泛被企业界认可和运用。在这一方法中，4个英文字母它们分别代表着不同的含义和缩写。S，它是表示企业的经营优势，如：管理优势、资金优势、技术优势和政治优势等；W，它是表示企业的经营劣势，如：成本劣势、规模劣势、产品劣势和人才劣势等；O，它是代表未来环境的发展变化给企业发展带来的机会；T，它是代表未来环境的变化给企业带来的威胁。当O大于T时，企业应当采取强势战略，相反当T大于O时，企业应当采取弱势战略。这一战略分析方法，它已非常清楚地告诉人们来如何的操作之。
然而，这一方法并没有告诉人们创造优势和克服劣势所依赖的本质东西是什么？从理论上来予以说明。仅仅是从技术组合方面来表示，而不能深入地来进行多层面的探讨，是其不足之处。
2．波特的战略分析方法——5种力量分析的模式
在八十年代，波特提出了竞争理论，并给予了一个战略分析方法：5种力量的分析模式。这5种力量是指：潜在的新对手、替代品的威胁、同行业的竞争、以买方、供应方的讨价还价。这5种力量是企业界存在着的事实。
然而，这一竞争理论所体现出来的战略分析方法，它仅仅是停留在竞争这个层面上，有没有合作呢？如果没有合作，大家都来一味地拼博击杀，最后是不是两败俱伤、同归于尽的自杀
式的行为呢？强调竞争是对的，但还要考虑到合作，所以竞争理论的片面追求并不完善，它需要有一个更全面客观的新理论来兼容。这一方法的创新独到之处，就是它把千百年来存在于商界的这些现象进行归纳。它也并没有告诉人们如何地来应付这5种力量的竞争优势的源泉是什么？从理论上来予以说明。 3．核心能力理论
有理论，才会有方法。那么，核心能力理论在概念上的表述上有哪些？
我们从黄老师在此书的导论中指出：“自从九十年代国外学者们提出了核心能力的概念，企业战略管理理论便进入了一个以核心能力理论为“核心”的新阶段。” 它体现有以下几个特征：
①核心能力是指某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
②核心能力是企业的特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、难替代性。
③核心能力由洞察予是能力和前线执行能力所组成。
④核心能力是一个过程。能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。具有活的动态性质的核心能力是企业追求的长期战略，是企业持续竞争优势的源泉。
⑤企业培育核心能力的途径主要有二：传统途径和现代途径。传统途径就是商品经营，指企业为了实现内部资源的最优配量而采取的一系列管理行动，包括技术创新、供应管理、生产作业管理、市场营销管理、财务管理等。现代途径是企业从组（其核心是资本运营），指企业为了有效整合外部资源而采取的更复杂的管理行动。
九十年代初由普拉哈拉德和哈梅尔发表的“企业核心能力”一是，其时代背景正是在总结归纳“竞争理论”不足的前提下才提出来的。在这里，两位学者第一次地提示了形成企业竞争优势的源泉所在，是“能力”二字，个人和企业的“能力”将决定一切。是管理层将公司范围内的技术和生产技能合并使业务迅速运应变化机会的能力。因此，现代市场上的竞争与是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。这就需要我们企业的战略目标，在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力，及其这世上独一无二的核心产品来。 二、核心能力的战略分析方法——管理大师领导艺术的框架体系 上次撰文已经指出，核心能力它没有战略分析方法。
“管理大师”一同应当之指成功的企业家，在他的企业至少是有一项业务产品，在这世上是独一无二，形成了巨大的生产能力。为此，他必须执行“人本管理”的基本指导思想，用情
感管理、民主管理、自主管理，人力管理和文化管理5个层面来主体铺开才算有成功的理论支持。
其“领导艺术”一词应当是具体的指管理实践工作中的水平和手法。由于企业文化的核心层之精神层，那么，他的领导能力的体现，就是落实到如何地又把物质层和制度层三者和谐地融为一体，方能施展出他的最高的综合管理的艺术才华来。
那么，本文的表达方法之一企业战略杜邦模式，案例分析——杜邦公司为实例。我把杜邦公司的4位具有里程碑式的开拓人物，一位政府高官和三位总裁作为其管理大师来进行试析，就是理论联系实际的一种尝试。 管理大师领导艺术的框架体系 第一部分
核心竞争力的5位元素 1、 核心价值观念 2、 风险能力 3、 改革能力 4、 市场能力 5、 报酬能力 第二部分
核心能力的两个主要的组成部分 洞察予见能力和前线执行能力 它们各有4个考核指标 洞察予见能力的4个考核指标 1、 科学技术知识 2、 独特的数据 3、 产品的创造性 4、 卓越的分析与推理能力 前线执行能力的4个考核指标 1、 非凡的理对技能 2、 一流的谈判技术 3、 企业重组的能力 4、 投资新兴产业的能力
三、框架体系所所依赖的理论基础 1．框架体系所依赖的管理学原理
可以说，这一框架体系它所涉及到的理论几乎可以涵盖管理学硕士的主要基本原理。它包括有：企业理论、企业重组、企业集团、企业组织变革、学习型组织与知识型管理、企业业务流程再造、战略管理理论、多元化等专业化经营战略、企业战略联盟、人本管理理论与实践、股票期权制度与员工持股计划、生产管理技术创新与模式发展、负债经营与证券化融资、适应性企业、研究与开发管理、冲突与危机管理等等。 2．企业核心竞争力与企业重组理论
我把框架体系的5位元素作为核心能力的主体部分，作为其核心竞争力的具体表现。从理论上来讲，由于核心竞争力是指企业在某一领域（行业、产品）市场竞争中所拥有独特的、能够使其在一定的时间内相对于竞争对手保持优势地位并获得稳定超额的利润能力。因此，企业经营战略的成败关键在于培养和发展能够使企业在未来的市场中处于有利地位的核心竞争力。然而，企业重组是实现核心竞争力的主要目标。这种重组又分为前期与后期重组。前期重组主要是专长与技能的开发。后期重组主要是构成要素的整合，具体表现为：战略业务重组、企业文化重组、管理重组和人力资源重组4个方面来进行。
由此可见，企业核心竞争力它是由4个要素整合而成，这就是业务、文化、管理和人力资源4个要素重组。
那么，我的框架体系中的企业核心竞争力的5位元素，即核心价值观念、风险、改革、市场和报酬能力，与上面4个要素重组元素是否矛盾呢？在理论上来比较，从概念上的理解元素是各不相同。但在实质上它们之间是相通的，只是在称谓上不同。例如：核心价值观念与企业文化重组，风险与人力资源重组、改革和报酬与管理重组、市场与业务重组、基本上是对口径的。
我想，自己5位元素的设计它是通过企业事实中小结出来的，首先是从杜邦公司的历史中小结出来的。通过上述的简单比较分析，不难发现，企业核心竞争力的培养和发展，主要是经过企业专长和技能的开发来实现。为此目标，必须要经过4个要素的重组历程。必须要经过市场、风险和改革等能力来实现的。 四、核心价值观念 1．核心价值观念
就人本管理这个大课题来讲，企业文化是其最高层次，它所体现出来的价值观念、行为准则和道德规范，又可以分化为核心精神层、制度层和物质层。那么，这个核心精神层将会起到
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